风暴眼中李宁金珍君效应.docVIP

风暴眼中李宁金珍君效应 　　胆小鬼显然无法掌舵李宁这样一家传奇公司，但幸运的是它找到了一位刀枪不入的“兰博”。关于这家公司所有的变革秘密尽数存放于一台ipad mini中，其主人是李宁有限公司董事会执行副主席金珍君。金几乎与之形影不离，关于拯救工作的艰巨性，看看金的密密麻麻的行事日程及工作表单你就知道了。 　　驱动李宁公司变革的秘密在于一张张表格中，金珍君认为它们会说话。通常这些表格被分作任务栏、决议时间以及结果栏等数项，成百上千的表格就精确的分类在诸如股东、投资者关系、月度报告、日常报告等文件筐中。 　　每天，金的秘书会整理翻阅数十张表格，上面汇聚着林林总总的信息，而金则会像一支分秒不差的怀表那样决定着进程。“处在这样一个管理者的位置，很复杂，也很难做。”金珍君对《环球企业家》说。2011年底，在北京的一个茶楼内，时任广汇汽车执行董事总裁的金珍君第一次见到了李宁，这次会面改变了金珍君的人生轨迹。 　　现在，金几乎每天都呆在一间名为奥林匹亚的会议室内，他最频密的工作即是召开各种各样、短促有力的会议，这家公司的主人李宁亦时常现身其间。情况似乎不能再糟了。2012年中报显示，2012年上半年其收入为38.80亿元，同比减少9.5%，净利润仅为0.44亿元，同比减少84.9%。与之相对的是安踏，其上半年营收为39.34亿元，净利润则高达7.70亿元。 　　“作为董事长，我更多要在战略上把握并做正确的选择，支持重大具体业务的调整。整个的变革转型是有机的，一是过去积累的基础，团队、组织、业务合作伙伴的基础还在。第二，我们引进了TPG，TPG有一个运营的团队，金先生本身的专业知识，在具体业务领域上会发生更主要的作用。”李宁对《环球企业家》 说。 　　不过，金珍君的出现正改观这一切。金氏履历颇为传奇。其商业生涯始于麦肯锡咨询公司波士顿办公室，该办公室曾被公认为麦肯锡管理艺术的发源地—从事这项工作意味着你必须在二到三个月内快速学习和适应新行业，六个月之内与项目公司开始良性互动，并最终提出关键可行的战略计划。 　　其之后的履历令人称奇。在出任戴尔韩国总经理期间，在四年时间内，戴尔韩国业绩增长10倍。金珍君坦言这亦是其职业生涯中最艰难的时期。“前三位竞争对手占据了60%的PC市场份额，你没有太多空间，行业又在整体下滑，你只能逼着自己创新。”金珍君解释 说。 　　2009年，金珍君再战江湖，其带领TPG团队人主达芙妮，其股价不足3港元。入主后的两年间，达芙妮股价上涨4倍，利润上涨一倍，销售额增加了50%以上，金成功主导了达芙妮的转型，并将其由“制造业为导向的生产模式”转型为“快速零售模式”。这也是全球第一个鞋业公司的成功转型。同时，金在带领广汇汽车短短三年半的时间内，广汇不仅实现快速增长，还通过重组并购，一跃成为全球最大的乘用车零售商，利润较成立之初翻了40倍之多，营业额长了七倍。 　　现在则轮到了李宁。两者的结合可谓珠联璧合—利益将两者的关系牢牢锁定。金的另一个身份则是全球最大私募股权投资机构之一德太投资（TPG Group）的合伙人，TPG目前拥有李宁公司13%的股权，并在董事会中占据两席。 　　以如此激进的方式介入一家明星公司的变革，这在中国企业历史上颇为罕见。李宁本人称之为“革命性的改变”。“在具体业务执行和运营方面，则由金珍君和其带领的专业经理人团队完成。”李宁 说。 　　深度介入投资对象的运营管理，对金珍君而言早已习以为常，但眼下，其所面临的乃是进退维谷的局面。跌至谷底的李宁早此前曾陷入战略模糊、人事震荡、产品创新乏力、库存堆积的窘境，金为此开出的药方则颇为循序渐进。即在6至12个月内，着力解决存货、成本、组织执行能力、渠道、专注核心业务和改善营销效率等短期问题；一至两年内改善供应链管理、营销和产品规划模式，以巩固公司在内地市场的地位；2至4年着手改造业务模式，在满足消费者品牌体验的同时，提高零售效率和投资回报率。 　　金珍君此类情境并不陌生—汉堡王、J Crew和Bally等品牌均曾遭遇类似命运，为此，他猛剂频出。其行事法则在于建立精细化的管理体系，保持高效、清晰的工作频率和节奏，以结果为导向，明确划分高管责任。他与李宁一同主导了大规模裁员及组织架构调整。这一计划涉及多个部门，甚至砍掉职能交叉、效率臃肿的整个部门。 　　为了获得一手信息，入主后金首先花费两到三个月的时间诊断问题。在与产品团队首次见面会上，他惊讶的获悉体育行业产品周期竟长达15个月，如此冗长的周期显然无法适应市场的快速变化，库存问题亦因此积重难返。 　　在金珍君看来，一个成功的零售消费企业以下三个关键点攸关生死：品牌，产品和供应链。在诊断过程中，金不只单纯审视李宁内部，而是学习整个行业，求教于全球范围内的体育界专家，他甚至会与竞争对手的高管