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项目管理技术在信用卡热线服务中应用 　　银行业作为中国资本市场起步最早、市场覆盖面最广的行业，随着多次金融改革浪潮已深入社会各行各业，已拥有最庞大的客户群体。对于本质为服务行业的银行而言，能否快速响应客户多样化的需求直接体现了服务品牌的价值。近几年，各银行均尝试对营运组织架构进行改革以提高营运效率，随着前中后台操作分离的优势逐渐凸显，业务处理链条拉长，内部管理层级增多造成的应急业务服务能力亟待加强。要达到聚力于终端客户，进一步提升服务效能，除了不断加强一线窗口的对外服务标准外，还应强化内部的衔接响应能力。在此背景下，交通银行开展内部客户热线服务项目（以下简称“热线项目”），该项目旨在灵活带动各环节服务参与方，盘活服务流程。 　　在项目筹备过程中，技术、费用和时间等多个方面均对项目提出约束条件，如何制订严谨有效的项目进程、怎样做好资源控制、以什么标准来评价项目执行进度等均需加以精细的管理。本文将系统介绍几种常见的项目管理模式，并重点以热线项目为载体讲述矩阵式项目管理的技术方法。 　　一、常见的项目管理结构及选用方法 　　项目的管理结构多种多样，在具体操作过程中可依据行业性质、企业运营文化、项目目标等进行灵活调整。目前较为普遍的有如下三种： 　　（一）纯项目结构（如图1） 　　随着生产组织中创新管理模式（如重组、外包等）的加入，扁平式管理逐渐成为营运趋势，特别是在以“突破性改革、破坏性创新”为核心竞争力的科技与互联网领域，各类创新比赛、内部创业等多样化研发项目均更为直接地瞄准项目自身，卸除掉职能定义为项目工作带来的束缚，显得简洁有效。比如苹果公司流行的“skunkworks文化”，如果工程师不愿意放弃自己的项目，公司将允许项目继续运行，并提供一定的开发基础；再如安永会计师事务所、普华永道等企业配置的项目执行资金，将项目独立于职能体系之外，采用内部选拔与外聘相结合的方式进行项目研发。 　　纯项目结构通过尽量弱化彼此职能之间的区别，保障了沟通的便捷，能迅速地作出决策判断。在这种结构下，小组成员自豪???及投入程度都极高，但考虑到资源重复配置且容易发生因忽视组织目标而造成的成员与组织偏离，项目目标的达成需要更多地依赖于项目负责人。 　　（二）职能项目结构（如图2） 　　职能项目结构与纯项目结构恰恰相反，它围绕职能架构进行组织，每个参与方均拥有一个“总部”，在执行过程中更为强调“总部”的职能管理作用。该项目结构具有明确单一的需求管理者，团队目标清晰，组成也更为纯粹，能够更有利地解决项目单一技术问题，也能更清晰地评价项目参与方工作成效，因此它是一种在技术层面更为专业、也能更有效地进行成员垂直培养的项目模式；但这种结构仅能提供间接沟通，信息不对称的现象不可避免，反应速度较慢。 　　（三）矩阵式项目结构（如图3） 　　矩阵式项目结构结合纯项目结构和职能项目结构。在团队组织管理上利用各职能区域资源（如使用哪些人或技术），由职能负责人控制；而具体项目进度（如执行什么任务、何时执行）由项目负责人控制。根据项目规划，高层管理者可灵活调整弱矩阵形式、平衡矩阵形式或强矩阵形式，以便于协调项目经理与职能经理之间的权利分配。该项目结构加强了不同职能部门之间的交流，实现资源重复配置的最小化，业务工作既以项目组的形态开展又遵循各自上级的组织政策，使项目能得到更大的支持；其弊端在于项目存在多重领导，在目标达成过程中需考虑更多因素，如何进行项目协调显得尤为重要。 　　考虑到此次热线项目时间要求严格且资源有限，因此排除纯项目结构；且该项目非纯技术类项目，对各项目成员要求较为全面，单一职能部门人员并不能完成所有项目事宜，无法提供员工垂直培养的条件，因此排除职能项目结构；该项目工作可细分为热线调研、话务预估、资源协调、系统开发、人员培训等众多子项目，需交由不同职能部门协助完成，我们从资源最优化及项目独立两方面考虑，选取采用矩阵式项目结构，由3个部门共同选派业务骨干组建“热线项目组”，成员及对应时间分配归属于各自职能负责人，项目进度的管理由项目团队自行负责。 　　二、项目工作结构分解 　　项目工作正式开始前，首先对项目工作要进行清晰定位，拟定出详细的项目计划书（包含项目预算、完工步骤以及项目评价指标等），对项目重点或需求点进行厘定，以此宏观指导实施过程。依照项目计划书对项目进行工作结构分解，分解结构按层次可划分为项目任务、一级子任务、多级子任务、任务包。低级子任务中的所有任务包的完成标志高级子任务的完成，项目中所有子任务的完成标志项目任务完成（如图4）。 　　据此将热线项目做如下工作结构分解，在工作分解结构中清晰地标出各结构的归属关系及优先顺序，作为项目的达成标准（如图5）。 　　三、项目时间计划 　　要保证有效控制项目进度，确保项目各活动