马士基逆势增长秘诀.docVIP

马士基逆势增长秘诀 　　【提要】2013年我国航运企业因为巨额亏损让大家跌破了眼镜，而与此形成对比的是国际航运巨头在同样的市场环境下依然不断盈利。不断调整组织架构、进行节能减排、提供优质服务是其制胜的法宝。 　　关键词：航运、逆势增长 　　近年来，全球航运市场形势不断恶化，运价大幅下跌，包括燃油和船员工资在内的航运企业运营成本则不断上升。数据显示，2012年上半年我国14家上市航运企业有10家亏损，而到2013年上半年亏损企业增加到11家，这14家上市航运企业2013年上半年净利润为-45.1亿元。如此让人震惊的数字使得航运业成为今年备受人们关注的行业。 　　相比全球航运市场普遍低迷的形式和我国航运企业惨淡经营的现状，马士基的盈利无疑成为业内的亮点。丹麦《今日新闻》日前消息，马士基公司2013年第三季度业绩突出，净利润为12亿美元，超出路透社此前10.9亿美元的预期。而在全球经济寒冬的2012年，马士基也依然保持强劲的势头，全年盈利4.61亿美元。 　　马士基作为全球航运业的领头羊，究竟是怎样在同行业大幅亏损的情况下实现逆势增长的呢？ 　　有舍才有得 　　经过百年的发展，马士基已经成为一个规模庞大的企业，旗下业务众多，但是随着的企业发展和市场的变化，很多业务逐渐成为其快速发展的拖累。 　　2007年安仕年出任马士基集团CEO之后，马士基卖掉了数十亿美元的资产，先是剥离了集装箱内陆运输（货车、铁路、卸吊等）和物流服务，又出售了造船业务，随后是零售业资产；马士基集团不断剥离回报率无法能够匹配其风险及成本的业务及公司，这些业务被不断剔除后，马士基整体运营风险被降低，也会有更多的资源可以投向保留的领域，并最终将其业务聚焦于航运、石油、码头和石油钻探四大核心板块。 　　安仕年上任以后还对马士基进行了架构重组、业务重组和大量裁员。将集团的全球组织架构由14个地区减少为11个地区，大中华区便是在那时被撤销的。组织结构被大量撤并的同时管理层级也被大大的压缩，马士基航运削减了2000到3000名中层管理人员，相当于裁掉了当时10%的员工。 　　剥离回报率低的业务，聚焦核心板块；裁剪臃肿效率低的组织架构，提升工作效率；及时、果断的战略决策都为马士基在航运业的持续发展打下了坚实的基础。 　　2013年马士基华东（中）区总裁吴岱玮在公布Q2财报时表示，“在集团层面，我们将建立第五个核心业务部门，在2016年前实现该业务部门盈利5亿美元的目标，以此寻求集团业绩进一步的增长。” 　　我国航运大企业多为国企，虽然近些年我国市场化程度逐渐加强，但机构臃肿、组织结构不合理、主动性不强且长期依靠国家政策的心理使得我国航运企业在与马士基这样的行业巨头相比时更显差距。 　　绿色物流，节能减排 　　告别双位数的增长，全球航运业跌入历史性谷底至今还未能摆脱的困境，无论是航运巨头抑或中小船公司，缩减每一个铜板，降低作为企业的首要追求，已非同昔日仅为一事一时的权宜之计，而是船公司主动应变、调整经营战略的必然选择。作为企业来说，降低成本可以从很多方面进行努力，马士基在众多的道路中选择了“绿色物流”。 　　未雨绸缪，马士基很早就将节能减排，实现绿色物流作为公司战略的重要组成部分，而这一措施的成果在航运业进入低迷期的时候为马士基的逆势盈利做出了巨大贡献。 　　很多企业认为节能环保会增加企业成本负担，而马士基则用事实证明了并非如此，环保也能真正实现“由绿到金”。 　　2007年马士基对其碳排放量进行了测算设定了减排目标，基于2007年的碳排放数据，在2020年将排放量减少25%。2012年，离2020年还有八年时间，马士基便宣布提前完成了这一目标，马士基航运环境与企业社会责任部门总监Jacob A.Sterling透露，2012年马士基航运的碳排放量是3170万吨，相当于全球碳排放量的0.1%，通过减速等方式节省了16亿美元燃油成本，“16亿正好说明我们盈利与节能环保并行不悖”。 　　马士基航运提前八年达成减排目标的第一个法宝是施行慢速航行。通过优化网络来提升效益，而慢速航行若能降低20%的航行速度，就能减少40%的碳排放。第二个法宝是购买更大更新的集装箱。马士基航运采购了最新的1.8万TUE的3E级船舶，这种船船型巨大，内体设计是呈U形，这样便能承载更多的集装箱，既提高了单箱的能源效率，又可以降低50%的碳排放。 　　相比马士基的长期节能减排计划，我国的一些航运企业则显得目光短浅了些，很多公司直到航运业真正进入低迷期才开始被纳入公司战略，而这时已经显得为时稍晚。 　　树立行业标杆 　　马士基能做到全球航运龙头的位置和其提供的具有竞争力的服务是分不开的。 　　在全球航运运力过剩，服务成本上升的情况下，2011年10月24日，马士基航运正