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为新环境下中国企业支招 　　如何调整、变革自己的经营管理体系以更好地适应当前的互联网环境？如何判断未来的竞争格局走向，并相应地做好准备？ 　　颠覆性的技术、产品和商业模式纷纷涌现，行业竞争格局随时发生变迁，经济增长面临诸多的不确定性，……种种因素的叠加，令今日的中国企业较以往面临更多的挑战。 　　一些终日萦绕在管理者头顶的问题，例如，如何调整、变革自己的经营管理体系以更好地适应当前的互联网环境？如何判断未来的竞争格局走向，并相应地做好准备？这些问题的思考和答案，将直接决定企业的战略决策和今后的发展轨迹。 　　本期高端访谈，我们很高兴邀请到BCG总裁兼首席执行官Rich Lesser先生来分享一下自己在这些问题上的见解，希望能够为中国企业的管理者带来些许启发。 　　转型之道 　　记者：互联网的颠覆力量已经让传统实体产业公司不得不认真考虑如何适应新商业环境的问题，但是真正找到清晰有效的转型策略路径的个案却比较少，有不少企业甚至落入“早转找死，不转等死”的怪圈。您认为传统实体产业公司适应新商业环境上真正的挑战在哪里？适当的策略思路是什么？ 　　Rich Lesser：在这个总是充满不确定因素的环境下，有时企业并无必要大胆迈出决定性的一步，而是需要具备足够的适应性。这样当任何情况发生时，企业总能在第一时间迅速察觉并快速作出回应。如果企业过于仓促地进行转型，但方向错误，又或者市场突然再次迅速发生变化，企业可能就会在新的方向上受困，并且不希望再次进行改变。因此，总体而言，具备适应性是关键所在。 　　有时并不是市场情况或新趋势不明朗，而是企业往往不愿意接受并承认现实，又或者是企业没有在组织方面做好准备来改变现实。比如，企业高管层的大部分关键绩效指标与传统产品的销售挂钩，因此企业高管层不愿关注新产品或不愿使用新产品来侵占老产品的销售份额。 　　认知偏见、组织问题以及政治因素是妨碍企业应对危机的主要障碍。首先，企业总是习惯按照自己的意志和喜好来看待这个世界。很多东西都看上去很美，而实际上却问题重重；不确定因素会导致利润率下滑，对企业经营产生不利影响。一旦有了先入为主的观念，人们就会更倾向于相信与之相符的表象，而不是与之相悖的事实。很多企业缺乏对其他人行动的足够关注，把太多精力放在维持现状之上，便很容易忽视那些当下难以想象的潜在威胁。第二，受制于目前的组织结构，企业往往无法卓有成效地应对不确定环境。企业内部各级领导收到的都是各种各样的碎片数据，因此很难形成“大局观”。因而，最高管理层获得的信息很有可能是不完整的，甚至是曲解的。形成的状况就是决策者所侧重的“影响范围”过于“狭隘”，且企业内部对问责没有清晰的界定。 第三，企业内部的“政治”行为让决策流程变得“有懈可击”。 权力失衡可能导致某些利益团体“一方独大” 。既得利益可能导致变革行动受阻，让企业忽视了许多不确定因素的存在。在经营过程中，企业领导者很容易忽视各方不断变化的态度和立场。 　　在我看来，为了获得成功，企业高管团队需要自问四大问题：① 今后，公司经营将面临何种类型的不确定环境？ 哪些不确定因素将影响所处未来的市场环境和竞争环境？在这些不确定因素的作用下，今后可能出现哪些情景？② 按照目前的能力，自己能否在这样的环境下实现持续卓越的价值创造？ 相比竞争对手而言，自己能否更好地应对可能出现的威胁与机遇？ 面对此类环境中可能出现的重大变故和意外变化，自身是否做好了准备？③为了在这样的环境下谋求发展，自己需要采取哪些战略性的举措？ 怎样充分利用一些可能出现的，确定性相对较低的机遇？ 如何防范那些可能出现的，具有不确定性的威胁？应该依照怎样的路线图来实施这些战略举措？ ④身处这样的不确定环境，如何才能始终保持清醒的认识并具备足够的适应力？ 面对不期而至的重大变故和危机，自己怎样才能表现得更为“坚强”？ 　　记者：相对于美国而言，中国的零售电商格局现在是更为复杂的局面：几大互联网平台争雄的同时，一些传统企业（例如苏宁、海尔）加入战团，而移动社交平台微信推出的购物服务又孕育和展示着新的颠覆可能性。您认为，未来的零售业将会是怎样的图景？ 　　Rich Lesser：中国的电子商务格局与美国的电子商务格局相比具有很大区别，但并不一定更加复杂。其中一个关键差异是平台/市集（marketplace）在中国市场所占据的统治地位：淘宝/天猫占据交易总额的70%以上。相比之下，绝大多数面向美国市场的网上销售不是通过市集（marketplace），而是通过Amazon等在线零售商（只有部分业务通过“市集”完成）或是那些已经建立起强大电子商务业务的传统零售商（比如欧迪办公和梅西百货）。 　　按照成交总额（GMV）计算，中国现已成为全球最大的电子商务市场。但与其他市场不同的是，中国电子商务的