管理心理学第四篇【管理学经典】.ppt

组织变革对组织文化的作用 　　　组织变革对组织文化的发展方向起着导向的作用。这种作用主要表现为： 〈1〉要重视人； 〈2〉要重视动机； 〈3〉要重视知识和技能； 〈4〉要重视评价。 （二）组织文化的效应与建设 组织文化的效应 组织文化的发展作用于整个组织的活动，给组织的发展以深刻的影响。 组织文化规范着每一级组织能够可靠地作出决策的界限 规定着利用整个组织资源的可能性和领导者决策的责任界限 提出组织发展的方向 规定着管理制度的制定，使组织成员的行动与组织目标协调一致 最终决定着组织的长期成就 组织文化的建设措施 （1）实行标志领导，树立体现优秀价值观念和规范的领导者形象和楷模； （2）集中力量形成最重要的价值观念和规范准则 （3）建立并扩大价值观念的范围以及成员对组织的信任感； （4）通过对组织的实际成就的体验来改变组织成员的行为规范； （5）树立体现组织价值观念和规范的组织文化标志； （6）建立组织文化的直接方法与间接方法相互配合的机制。 组织战略形成的过程 环境分析技术（SWOT） 优势 弱点 机会 威胁 组织战略选择的方法 将多种战略排序 采用系统化的方法进行筛选 战略 使命 目标 价值观 … A B C … 强化战略执行 详细的执行计划 资源分配 责任分配 过程 保持可持续性 员工对目标的忠实 不断取得阶段成就 战略理解不断加强 战略方向的奖励 不断根据环境进行微调 反馈和学习改进 四大干预形式 （1）诊断型干预，如调查反馈法； （2）过程型干预，如形象交换法、班组建设法、目标管理法等； （3）环境型干预，如工作丰富化、组织结构改革、工作设计和技术更新等； （4）综合技术型干预，如管理方格法以及综合各种变革技术的方法。 （一）人员的变革对策与方法 ●人员的变革是组织变革中的一个最基本最活跃的变量，人员的变革的方向如何，将直接影响到其它两个主要变量的变革方向以及整个组织的变革质量。因此，对人员的变革必须以提高人的知识和技能，改变人的态度和价值观念，以及促进人的行为向整个组织行为发展的目标的转化为根本目的。如下图： ●对人员的变革方法是很多，主要有“T组法”、“班组建设法”和“调查反馈法”等。 （二）结构的变革对策与方法 知识 技能 态 度 价值观 个 体 行 为 群 体 行 为 组 织 行 为 组织结构的变革 　　　组织结构的变革可以被看作试图通过改变任务和权威关系的结构形式来提高工作成效的管理行为。 　　　变革后的这种新的结构形式必然会产生一些人际的和社会的关系，并被合法地确定下来，成为组织发展的一种新的稳定因素。 　　　从系统的观点来看，组织结构的变革必须使各级职权的变化方向趋于群体行为、个体行为和知识化、专业化、职能化的管理活动发展，从而与人员的变革方向形成有效对流的运行机制，增强组织的适应性与发展活力。 企业组织结构创新历程 从企业发展史来看,企业组织结构创新大致经历三个主要阶段: 简单结构向U型结构（Unitary　structure，亦称一元结构，直线职能制）和H型结构（Hpany，H-form，亦称控股公司结构）的转变; U型结构和H型结构向M型结构（Multidivisional　structure，亦称事业部制或分支公司结构）的分权制结构转变; 分权制结构向网络型结构的转变。 美国企业组织结构的变迁 美国企业的组织结构先后经历了U型结构、H型结构、M型结构的变迁。 U型结构：古典企业(或单人业主制与合伙制企业)扁平的金字塔型结构 H型结构：科层制结构，最典型的职能化形式 M型结构：分权制组织结构，斯隆模式(拥有一个公司总部和大量以产品或地区划分的分部的组织结构) 组织结构变迁的类型 组织结构的变迁基本上可以分为横向、纵向、多角化三大类扩展趋势，横向是指企业内部管理幅度的拓宽或者企业生产领域的扩张，即横向一体化；纵向是指企业内部管理层次的增加（或减少）或企业上下游价值链的一体化，即纵向一体化。 现代公司制企业的集权与分权关系经过了先分后集、再集又分，最后再分又集的过程，而公司的组织结构最初先以纵向为主，横向为辅；然后变为横向为主，纵向为辅的过程。尽管力度不同，但都是随着公司战略的变化而改变的。 组织结构变革的方法 （1）组织发展方格：也称“管理方格图” 　　　美国管理心理学家布莱克和莫顿提出的。既适用于领导方式的变革，也适用于组织结构的变革，目的在于找到每个组织的最佳结构和管理方式。 （2）第四系统型组织 　　　美国密执安大学的利克