优酷土豆老大眼中未来.docVIP

优酷土豆老大眼中未来 从左到右：优酷土豆集团CTO姚健 优酷土豆集团总裁刘德乐 优酷土豆集团首席营销官董亚卫 优酷土豆集团董事长兼CEO古永锵 优酷土豆集团COO朱向阳 对古永锵来说，合并是一种解放，这让他能够摆脱过去优酷和土豆竞争时代那种令人窒息的贴身肉搏，转而有时间和精力站在行业高度为未来做出布局。 　　“优酷土豆合并的这一年里你最大的收获是什么？” 记者问道。 　　“我觉得收获是可以让我们抬起头来真正向前看一看未来，并开始行动。”8月19日，优酷土豆集团董事长兼CEO古永锵面对记者的问题时，他沉思片刻对《商业价值》记者答道。 　　8月9日，优酷土豆集团刚刚发布了第二季度财报，当外界的目光都还聚焦在这家公司的股价、合并后的人事变动时，古永锵却有一个不同的视角来看待这场合并，去思考和复盘一年前的两强合并带来的真正的价值到底有多少。 整体大于局部之和 　　在古永锵看来，合并之前的优酷和土豆更像是闭着眼睛在水下较劲，“现在合并完了，我们不是向前看一秒，而是能把头抬出来看一看整个大环境，去思考下整个行业的走向。”对古永锵来说，合并是一种解放，这让他能够摆脱过去优酷和土豆竞争时代那种令人窒息的贴身肉搏，转而有时间和精力去站在整个行业的高度思考视频的未来并作出布局。 　　合并之后，优酷土豆在营收抑或流量规模等指标上协同效应开始显露。在优酷土豆2013年第二季度财报中，优酷土豆PC端覆盖用户已达到4亿。今年第二季度带宽成本仅从去年同期的1.119亿元升至1.641亿元，但对应营收却从3.874亿元升至7.535亿元，亏损也进一步收窄。 　　合并带来的益处不仅体现在营收，更重要的是，公司的形态也在发生新的变化。 　　从架构上，在优酷和土豆合并的第一个100天里，优酷土豆已经完成了广告系统的打通，排除重复投放，定向为不同的广告客户提供更为精准化的解决方案。 　　而从职责划分上，这一年里，很少公开露面的古永锵完成了自己的角色转换，成为优酷土豆集团CEO，他比过去有了更多自己的时间去思考和观察。而具体到公司的业务上，古永锵会为两个BU服务，为他们提供土壤和养分，但自己???总裁刘德乐会更多去关注新技术机会和长远决策。而优酷和土豆作为两个独立的BU分别交给魏明和杨伟东负责。 　　在业务上，古永锵认为，对于优酷土豆来说，合并后做出理性和长远决策的核心就是逐渐淡化在版权和流量上的同质化竞争，意识到视频行业已经过了流量竞争的阶段，需要在对流量重新梳理精耕细作的同时研究终端变化带来的新的机遇。 　　所以一方面推动优酷精耕线上，土豆开拓线下的差异化竞争与共存；然后发力自制节目、UGC与PGC，将优酷土豆集团打造成一个视频的开放平台；最后是坚决推进移动战略，围绕终端形态的演变对内容和产品做出新的思考。这三个大的方向能够得以系统性的实施，原因就是古永锵说的“不是向前看一秒，而是能把头抬出来看一看整个大环境，去思考整个行业的走向。” 　　古永锵认为，优酷与土豆走到一起，其长远价值不仅是对两个公司层面的，而是给整个行业树立了标杆：玩转视频不是烧一把就死的资本游戏而是复杂又需要耐心的管理艺术，整个视频行业注定走过围绕流量、版权割喉竞争的蛮荒时代，在整个中国互联网PC端流量红利越来越少的大背景下，如何让视频网站流量释放出更大的商业价值，需要的是合理的布局和扎实的耕耘。在这个方向上，他认为未来的视频网站应该做的不应只是播出渠道，而要去打造一个生态系统。 新优酷与新土豆 　　古永锵围绕视频打造生态系统的第一步就是优酷和土豆分别作出差异化定位，并让其承载不同的战略使命。 　　中关村中钢大厦，优酷土豆集团的总部所在地，它与普天大厦的优酷、理想大厦的土豆形成各自独立且相互支撑的三角形。完成BU化之后，古永锵很少去普天和理想，他们由各自的管理层进行独立运作和决策。 　　优酷总裁魏明与土豆总裁杨伟东带领着两个风格迥异的团队，就像他们各自独特的气质。魏明黑色T恤，牛仔裤，互联网公司里典型的商务休闲装扮，计算机专业的出身让他言谈中有许多产品人的气质。 　　自2006年追随古永锵加入优酷，虽然在公司内部历经产品、市场、运营多个角色历练，在优酷总裁这一新角色下，魏明却“三句话不离产品”。例如，他会详细的解释改版后优酷网首屏次屏和第三屏主推不同内容背后的产品逻辑；他会认为多屏时代人们更多用手指而非鼠标触摸屏幕的使用习惯决定了优酷在首页选择更多大图而非PC时代的文字链；他会把优酷的产品出发点看作是处理人与视频的关系，思考如何用标签串联起用户的观看行为，结合数据分析让每一个优酷用户看到的都是自己定制化的内容…… 　　在魏明现在的工作日程里，周一有集团和优酷的管理层会议，周二则是产品技术会议和内容市场会议，用他自己的话来说，新优酷现阶段工作中的一个重点就是