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跨国并购与民族品牌保护 　　【摘要】乐百氏是在中国家喻户晓的饮料品牌。其主力产品奶制品和瓶装水在同行业中占有相当大的市场份额。2000年，乐百氏与世界第五大食品企业达能公司合资，达能收购了92%的股份，成为了公司真正的控制者。在其后的几年时间里，由于达能集团的一系列错误做法，乐百氏连年亏损，市场份额急剧下降。曾经的著名品牌面临生存的困境。这则案例引发了广泛的关注和争论。外资对于中国企业是福是祸？在跨国并购日益盛行的今天，怎样既抓住充足资本带来的发展机遇又不以牺牲民族品牌为代价？本文旨在通过对达能对乐百氏并购案的分析，探究跨国并购和保护民族品牌的关系。通过对并购失败原因、跨国公司海外并购的动机、以及民族品牌陷入困境的原因进行分析，希望对中国民族企业带来一些启示。 　　【关键词】跨国并购 民族品牌 　　一、前言 　　纵观中国的经济发展，我们可以看到，中国经济高速发展与对外开放、外资进入中国有很大关联。在对外开放的初期，外资进入中国大多以合资的方式，没有控制权，回报率很难得到保证。与此相对应，外资对中国的投资方式一直在寻求改变，从直接在华投资建厂为主过渡到以收购中国企业为主。由于并购将缩短投资时间，并迅速获得市场份额，跨国并购正成为越来越多的国际知名企业及跨国公司抢占中国这个巨大的市场的重要方式。尤其是近年来，外资更是将目光投向行业龙头企业，甚至被称为“斩首行动”。 　　从经济效率上来说，中国的资本投入可以通过并购、控制权转移等，得到更好的利用。但事实上，资本最为本质的特性还是对利润的追逐，中国产业“群龙无首”的现象也正是吸引外资之处。达能这个只有三十几年历史的跨国集团，就是在对中国市场进行了周密的调查与耐心的等待之后，凭借自己的资金实力和品牌优势，在中国逐步实施自己的扩张战略，并且正从幕后走向前台。 　　二、达能收购乐百氏案例背景 　　（一）达能集团发展轨迹 　　达能是一家成立于1966年的法国公司，最初是一家玻璃制品公司，名为“BSN”。自从转入食品和饮料行业后，并购就成为其战略和经营的手段，包括凯旋啤酒、依云矿泉水，甚至连它今天的名字“达能”，都是当初并购的企业。短短二十多年时间，通过并购，达能成为了年销售额1000亿元的世界食品业第五大跨国集团。 　　1996年，达能来到中国，与娃哈哈第一次合资。两年以后，达能更是大举收购了乐百氏92%的股份，把这个中国人引以为傲的民族品牌收入囊中。达能在中国的作为充分体现了其通过区域内的并购累加，形成具有领导地位的市场份额，成为当地市场份额第一的经营战略。纵观中国市场，具有影响力的著名品牌如娃哈哈、光明乳业、乐百氏、深圳益力、汇源乃至蒙牛，无不存在着达能的资本渗透。由此可以看出，在达能的并购哲学中，品牌并不是重点，份额才是关键。达能希望利用这个已经存在的销售网络创建一个不仅销售乐百氏的商品，也销售旗下其他产品的平台，从而达到迅速扩张市场份额，获取最大利益，成为区域第一乃至全球第一的最终目的。 　　（二）乐百氏深陷危机 　　乐百氏是与娃哈哈齐名的饮料企业，也是中国人引以为傲的民族品牌。整个90年代上半期，双方在业绩和实力一直旗鼓相当。乐百氏决定对外融资是企业自身发展和外部环境变化共同作用的结果。 　　首先，在内因方面，乐百氏一直依靠自身积累滚动发展，在融资方面过于保守，战略决策上也过于谨慎，错失了一些发展的机会，经营长期处于停滞状态。 　　其次，外部环境的变化也是乐百氏选择融资的重要因素。一方面，竞争对手成长迅速。自从与达能合资以来，娃哈哈利用手中资本，添置世界级技术水准的纯净水、牛奶、茶饮料等先进生产线，大举进行宣传攻势，几年之间年销售迅速突破了60亿元。而乐百氏的年销售额长期徘徊在10亿元上下。另一方面，在乐百氏发展的早期，政府曾在资金和税收方面给予它很大支持，而随着政府职能的转变和机构的改革，相关的优惠政策将不断减少。 　　乐百氏的融资面临四种选择，一是银行贷款，二是投资公司的投资，三是上市，四是合资。在选择投资方式和投资对象时，乐百氏还是相当慎重。既与多家投资银行和企业接触，又聘请了麦肯锡咨询公司作了评估。最终选择与跨国公司合资的原因在于：一、跨国公司能够提供资金上的强大支持；二、跨国公司可以在经验、技术、管理、人才等方面提供帮助；三、与跨国公司的合作能把外部竞争变为内部合作从而为公司的发展创造更为宽松的外部环境。 　　三、外资并购与民族品牌的困境 　　在乐百氏的并购案中，达能意欲利用乐百氏在中国市场上的销售网络迅速扩张，并借助其销售旗下其他品牌的产品。而乐百氏则希望借助达能的雄厚资本实力是企业获得强劲增长，在国内激烈的竞争中站稳脚跟。但是，从达能的发展轨迹来看，对它来说，并购的企业只不过是其业务布局的一个个棋子，并购的企业和品牌本身的利益并不是它考