咨询的分析模型.docVIP

咨询中的分析模型——转的一篇文章 在企业的咨询项目中，对企业内部信息的了解，咨询师永远知道得比企业内部的管理者要少得多。但咨询师却必须在相对较短的时期内找出项目的关键环节，发现问题的实质，怎样才能做到这一点？??问题的关键在于咨询师掌握了一种有效的思维方式：能够对问题进行高度结构化的概括，并在此基础上完成对关键信息的识别、收集、整理、组织和分析，进而找出问题和对问题的解决方案。这就是模型的力量。??个人认为运用适当模型对信息的处理，是一个咨询项目最为关键的地方。听有经验的咨询师说过，有时候找到一个好的研究方法，可以把三年的工作量减少到三个月，有时候可以把别人认为作不到的事情顺利解决。??另外，看到一些咨询公司的面试案例，就是考察应聘者是否具备了作咨询师的潜力――能否在一定的时间内对信息有效组织，形成结构化的思维方式。所以说，很重要哦：）手头资料有限，先概念性地简单介绍一些经典的分析模型，大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。以后再慢慢地找，慢慢地贴。。。。。? ?1??基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。??2??SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。具体操作是划一个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。进行各种因素的组合，找出应对方案。??3??波士顿（BCG）矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务（产品）――市场份额和成长性。把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双高）、明星型（低市场份额、低成长）、问题型（双低），进而安排业务组合。??4??九盒矩阵法（GE矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。??5??价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。这样，这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价管理能力发展的优先次序等。??6??成本曲线法：BCG公司60年代发现，用于预测企业成本、价值等的发展趋势，横轴是时间，纵轴是成本，根据数据划出线，然后研究它的性质。7??收益曲线：类似成本曲线，用于财务分析、技术投资等领域，还可用于发现外界因素对投资的影响。? ?8??股东价值分析：从股东价值出发来考虑企业的业务重新组合。研究两个维度的关系：总资产、净现金流/资产所占百分比，从而决定卖掉、整顿、关闭、发展和培育的业务。? ?9??竞争优势分析模型：哈佛迈克.波特教授提出的著名模型，企业竞争优势取决于供应方、买方、竞争者、潜在竞争者、替代产品。企业通过改变这五种力量赢得竞争优势。? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ? ??10??价值链模型：迈克.波特的又一个模型，企业九种活动形成创造价值的过程，基本活动包括：进货、生产、经销、服务等，辅助活动包括HRM、RD等，企业通过价值链的分解、重新组合实现价值增长，赢得竞争优势。??11??结构－导向－业绩模型：麦肯锡公司70年代开发的方法，把行业结构性趋势（需求因素、供给因素等很多方面）、企业决策导向、企业绩效三者联系起来，以使企业行为符合行业趋势。??12??行业分析模板：科尔尼公司用于战略分析，把企业竞争环境大分为评估领域，然后细化为系列的评估问题，然后出来量化的评估结果。??13??本征值分析法：用本征值（离散型）描述一个事物的真实属性和本质信息，常见的企业本征值包括生产能力、品牌数量、客户数量、是否驰名商标，通过这些可以发现企业真实状况，不同的本征值组合有助于发现新机会。14??德尔菲（delofi）法：又称专家问卷法，兰德公司创建的信息搜集法。背靠背式征求各个专家的匿名意见，然后把大家的意见处理后反馈给专家们，多轮反复。使专家访谈更趋于本源。15??战略游戏模板：类似于GE矩阵法，将市场成熟度与企业竞争地位组合，形成企业不同的策略选择。16??价值传递模型：把企业运作分为选择价值、提供价值、交流价值三个过程，三个过程同样重要。各个环节均包括一系列企业职能。17??麦肯锡鱼刺图法：麦肯锡构造的用于分析问题原因的模型，分析影响问题各主要环节的因素，对各个因素再同样的分析，画出图来是一个鱼刺的形式。有助于全面分析问题，并发现关键。? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? ???题记：这是一个百宝囊，也是一个迷宫。??选择模型：这些模型就像好多好多的工