国际间大学学术排名的现况反思及展望-国立台南大学教育学系.PPTVIP

校長創新領導策略 王如哲 致遠管理學院副校長 國立台灣師範大學教育系所教授 壹、前言 Caldwell(2003)在《努力引領學校轉型之策略性觀點》一文中，明確指出五項因應知識經濟的學校創新經營策略： 學校應該從事契合本土環境的情境模擬，作為規劃未來和未來的指引 學校應該發展本身的知識管理能力，善用可用資訊，以協助教師和其他在學校服務、或與學校維持伙伴關係人員 激勵學校的專家氣氛，並與鄰近社區學校網絡相聯結 學校和其他組織、政府部門代理機構，包括大學在內之間伙伴關係的發展，並有大學人員參與大學的人員，以便超越傳統的實驗課程安排和學校經驗，來推動學校人員的研究和專業發展 學校應特別注意培育和維持一種揚棄過時無用知識和革新的能力 第一項校長領導策略~ 建構學習型學校的共同願景 Peter Senge（1994）在《第五項修練》一書中談到如何創造學習型組織時，建議組織必須採取下述行動： 採取「系統思考（system thinking）」，經由統整其他修練以成為具一致性的理論與實務體系 鼓勵員工對本身的生活採取「超越自我（personal mastery）」 將「心智模式（mental models）」置於面前並予以挑戰 建立「共同願景（shard vision）」 促進「團隊學習（team learning）」 第一項校長領導策略~ 建構學習型學校的共同願景 校長應特別致力於建立人員參與的程序，使教育人員塑造學習型學校的共同願景，因而瞭解共同願景並獲悉如何調和自己的行動與團隊一致，促使共同願景的實現。 這個修練是將相關參與者整合，共同朝向設定的目標前進之技術，其中涉入共同建立的承諾、價值與目標，也是一種過程。 一個組織賴以永續的願景，必須是校長整合每一位成員的個人願景而逐步形成學校的共同願景，才有可能成功 第二項校長領導策略~ 強化學校無形資產的知識管理 組織的智慧資本（intellectual capital）有下述幾種類型 ： 人力資本（human capital）：用技術、能力術語來顯示人員對組織的貢獻，以及對創造力與新點子之貢獻。以知識管理而言，訓練和發展對開發人員能力是最重要的一種方式。 有形的知識資本（physical knowledge capital）：組織的有形知識資產，包括顯性知識的來源（資料庫資訊，以及專利、商標等）。在大學中，研究是創造此類資產的重要來源。 顧客資本（client capital）：在顧客和服務對象中建立忠誠和創造出顧客滿意的組織能力。以教育而言，包括學生、父母，其他社會利害關係人之滿意。 第二項校長領導策略~ 強化學校無形資產的知識管理 教師從事知識的生產，在學校管理中，教育人員實際上已經參與專業知識的創造，但因為學校教師經常忽視了存在於本身之間的知識，結果無法分享並利用此種知識。同樣地，教師也可能不清楚自己所欠缺的知識，亦即無法指認出所需要創造出的新知識。 在進行學校的智慧資本管理時，需要科技與人員的混合對策，但科技不是促動因子，人員才是促動者，以及人員分享資訊所在的組織環境才是重要的關鍵。 第三項校長領導策略~ 以服務替代領導 服務領導（servant-leadership）是一新興領導派典，最早見諸於R. K. Greenleaf在「僕人即領導者（The Servant as Leader）」一文中，強調不受到於職務或地位，個人無私無我投入對社會的服務。 這種理念強調領導即是一種服務，甚至於教育領導者應以僕人自居，為他人服務並具有為達成組織目標而奉獻的精神。 第四項校長領導策略~ 推動創意的教育行銷 在西方國家教育市場化政策之下，例如教育券計畫（voucher plan）、開放入學（open enrolment）與特許學校（charter school），行銷取向的理念符合需要，因為它強調提供可供消費者選擇的產品、服務，以及滿足顧客的要求，例如父母、學生、利害關係人等。 為了因應前述教育市場化的趨勢與潮流，學校必須重視對所服務對象提供有關的訊息，使其因瞭解學校而支持學校。校長必須推動創意的教育行銷，以利學校創新經營並提升其競爭力。 第五項校長領導策略~ 重視學校的組織學習 Everson（2006）主張教育組織在維護現存實務所進行的調適性學習（adaptive learning）上格外成功，以Argyris 的說法，這種學習是「單環學習（single-loop learning）」。但如果要成為學習型組織，學校需要進行Argyris的「雙環學習（double-loop learning）」。 這是一種要求開放對話（open discourse）的學習，以檢討現存的實務。Argyri