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中原大行谋变之道 　　由于地区经济发展的不平衡,大银行的主要利润来自于发达地区的分支机构,中等规模的股份制银行也将发达地区作为拓展分支机构的首选之地。然而,这种过于依赖发达地区的发展战略隐藏着很大的隐患。顺应中国经济发展战略的调整,银行应和经济发展的调整同步,在经济发展的调整中找准自身的定位,觅得发展的先机。 　　古语云:“得中原者得天下”。地处中原的河南是中国经济、资源、人口大省,在国家实现中部崛起的宏伟规划中,河南发展的速度越来越快,经济实力越来越强。要和河南的发展实现同步前进,中国建设银行河南省分行从来没有放慢前进的步伐。三年前,即2006年6月,总行个人银行部原总经理许会斌受命来到河南,担任这个图谋崛起的大行的行长。经过三年大刀阔斧的实践与努力,该行的面貌伴随着河南经济飞速发展的洪流实现了翻天覆地的变化:系统内等级行排名大幅前移,从2006年的三??行末位跨入2008年的系统一类行;经营效益、账面利润、中间业务收入、存贷款新增、经济增加值、战略性业务、资产质量等业务指标连创历史新高,在省内同业保持领先地位。 　　省级分行如何将总行战略与当地经济情况结合起来制定科学的发展战略?如何因地制宜地进行流程创新、管理创新和产品创新?如何培育和带好一支高素质能战斗的队伍?如何有效地控制各种风险?建行河南省分行的成功对于中部省份大行来说具有标本意义。作为省行行长,既要有思想,想战略,出点子,同时也要有很强的执行力,身体力行,高效敬业。实践表明,许会斌正是这样的人。 　　 　　规划先行,重点突出 　　 　　谋事者,必先谋势。 　　2006年6月,许会斌一到任,首先就是听取省行本部23个部门工作汇报,然后又马不停蹄地调研了17个二级分支行,实地走访和“暗查”了30多个营业网点。 　　在对省情和行情进行摸底的基础上,他带领班子确定了当年和今后一段时间的以从严治行为主线的“从严治行、规范管理、强化服务、加快发展”的“16字”方针和“1351”总体思路:抓住从严治行这一条主线,突出基础管理、强化服务和拓展效益增长点三项重点,提升管理层决策力、基层行执行力、客户服务力、系统支撑力、核心竞争力五个能力,实现系统内有特色、区域内领先的目标。结合建行总体发展战略,又制定了《2007～2009年业务改革与发展规划纲要》,提出了“系统内有特色、同业领先的一流银行”的总体发展目标和等级行“保三争二”的核心目标。 　　战略确定了前进的方向,也凝聚了人气。 　　在战略区域布局中,许会斌强调分类管理,他将所辖分支机构分为中心城市行、工业城市行和非工业城市行,分别给予不同的战略定位和指导,并努力提升郑州、洛阳两个中心城市行的竞争力和对全行的价值贡献度。同时,立足河南县域经济发达、县域经济占全省经济总量的一半的现状,他又提出了大力发展县支行的思路,对县级支行实行分类指导,将县级支行分为工业强县、工业县和农业县,对不同县采取不同的战略定位、功能定位和产品定位以及业务发展模式定位。 　　2007年7月,该行第一次召开了推进县级支行经营转型的大会,明确县支行定位,以“精品化、有特色、内涵式”为指导,要求重点发展零售业务和有地方特色的中间业务,建立县支行标杆管理体系,引导县支行适应当地市场环境特点,努力成为县域市场的“金融标杆”。省分行的重视和支持极大调动了县支行发展的积极性。当年,占比不到全行30%的县区网点贡献了超过60%的个人存款新增,个人中间业务收入同比增长4倍多。2008年,该行继续这一战略,对县级支行加大资源投入,特别是加大自助设备投入,组织“中间业务上台阶”活动,开展“十佳县支行”评比,对贡献突出的十大县支行给予政策倾斜。县支行被打造成为该行业务增长的第三极。 　　除了业务发展规划外,他还指导制定了其他一些服务于整体战略的规划。2008年,组织研究制订了《2008～2010年产品创新规划》,初步构建起机构健全、机制有力、反应迅速、研发高效、氛围浓厚的创新体系,建立了完善的配套激励和约束机制,把产品创新纳入KPI考核指标,实施创新工作问责制,提高了全行创新的积极性。 　　2008年底,该行第一个三年发展规划提前实现。尤为可喜的是,等级行排名由2006年的三类行末位跨入2008年的一类行,三年三大步,提前实现了“保三争二”的核心发展目标。不良贷款率从2006年的3.14%逐年下降至2008年的1.6%的历史最好水平,资产质量保持同业最优。 　　在此背景下,分行党委于2008年底又开始着手制订《2009～2011年业务发展规划纲要》,提出了下一步工作的总体思路,即“一个目标”和“六个力”:围绕“系统跨越、同业领先”的核心目标,加快形成专业化经营与服务的驱动力,巩固扩大对公业务的市场竞争力,持续提升个人业务的品牌影响力,深入挖掘中间业务