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既能搞活 又能搞好 　　《大都市》杂志创刊至今,已逾十年。十年来,在激烈的市场竞争中,在社办期刊转型的过程中,杂志社上下团结一心,解放思想,大胆探索,克服困难,取得了一定的成绩。在社办期刊走自己品牌发展的道路、借助社会力量合作办刊方面,我们有一些新的做法和体会,在此作如下汇报。 　　 　　基本情况 　　 　　1998年,《大都市》杂志由《中国百科年鉴》杂志变更而来,由一本专业类刊物变更定位为时尚生活类刊物。杂志现由中国出版集团主管,东方出版中心主办,刊期为半月刊。上半月刊是以25岁～35岁的白领女性为目标读者的女性精品杂志。下半月刊的定位是都市男性杂志,由专题、名人采访、男人风、女人香、格调、玩家等主要板块组成,全方位地向都市男性传递最新生活格调商务信息。杂志开本是大16开,180页,全彩精印。 　　《大都市》杂志社现有员工32名,其中编辑人员20名,经营管理人员12人。本科以上文化程度占87%,从事媒体编辑工作的资深专业人员有18名,整体的业务素质高,思想稳定,富有开拓创新精神。 　　杂志最初时发行仅数千份,亏损数百万元。到2008年杂志发行量78万份,全年实现销售收入1060万元,成为业界知名、拥有了忠实的受众和广告客户的本土时尚杂志。在上海、北京等大城市,以风格独特、充满活力受到欢迎,拥有较高品牌知名度和影响力。十年的发展证明,我们当初的改刊是及时的,我们目前的经营模式也是切实可行的。 　　 　　运作方式和合作模式 　　 　　传统上,社办期刊大都实行编辑部体制,我们在起步阶段也是如此,后来发现这种模式越来越不适应杂志运作的需要,不适应社会同业的竞争,于是便尝试进行了体制改革。在杂志社发展至今十年的时间中,我们逐步探索出一套适合时尚类期刊发展的运作模式,主要归结为四点:独立运作,引进内容,委托经营,加强监管。这种合作方式,对社办期刊的传统体制作了相应的改变,符合时尚类杂志的办刊特点。 　　(一)独立运作 　　与一般的社办期刊的机制不同,《大都市》杂志创刊后的第三年,就从东方出版中心独立出来,在工商局注册登记为“大都市杂志社”,成为中心下属一家独立核算、自负盈亏的法人单位。中心班子根据杂志上一年度的发行、广告收入情况,对杂志社每年的出版和经营指标进行年度考核,提出下一年度的发展目标。而对杂志的具体经营行为并不过多干预,让杂志社拥有人事、财务和经营的自主权利。这样的充分授权,使中心既不失控制,又充分发挥了杂志社的创造性,保证杂志发展的平稳和连续性。在事业单位,人事管理是一件难事。而涉及人事的用工和分配,又对杂志的发展起着重大的作用。我们将杂志社定位为企业,杂志社的员工放权由杂志的经营者管理,人员能进能出,干部能上能下,收入能高能低,这样一来,调动了大家的积极性、创造性,也避免了杂志社的员工都招聘进中心统一管理的“铁饭碗”的弊端。 　　(二)引进内容 　　时尚,总是和西方的某些品牌联系在一起的。起步阶段,我们对这一点理解不深,一味追求完全的原创和自主开发。每一篇文章、每一幅照片都自己来制作,要百分之百的中国化。实践证明,这种思路也有问题,我们的杂志在同类竞争中处于下风,不能吸引年轻人。后来,在内容上,我们在牢牢把握舆论导向和文化品位的同时,大胆引进国外领先的时尚内容。2003年,在《大都市》创刊五周年之际,杂志与法国《BIBA》签约实行版权合作。《BIBA》创刊于1980年,由法国卓越出版社出版发行,在法国高档时尚杂志中发行量位居第二。双方约定,《BIBA》提供每期杂志出版的全部内容,供《大都市》选用70面。合作提升了《大都市》的时尚品味,丰富了内容。 　　在引进内容的同时,杂志社还注重内容的本土化和原创性,不采用一般时尚类杂志惯用西方模特作为封面和内容的单一表现方式,强调保持中国本土内容的比重。杂志设有专门的摄影棚,每期拍摄原创封面人物。在内容导向上,注重切合青年人的阅读习惯和阅读品味,格调清新而具有视觉冲击力,不媚俗、不迎合,坚持高端品位和时尚引领。在栏目设置方面,增加了“时尚心理”、“亲历”、“特别企划”等栏目,加强对热点人物的介绍和对年轻读者的引导。现在,《大都市》是引进内容与本土化结合得比较好的一本杂志,同时,在合作模式上法国方面仅限于内容的版权交易,不参与经营和管理。 　　(三)委托经营 　　与图书出版不同,时尚杂志的收入以广告收入为主,时尚杂志的发行渠道和方式与出版社发行图书也完全不同。广告和发行要更紧密地与办刊结合起来。因此,如何提高广告营销、拓宽发行渠道,一直是各家杂志研究和关注的重点问题。8年前,我们杂志社的领导就意识到,国有的体制很难适应时尚界的经营特点和竞争方式,于是先后将《大都市》杂志的广告、发行、印务等经营事务实行总代理制。代理商向杂志社承包经济责任,即完成销售收