公司绩效管理解决计划.pptVIP

3.27 分解、确定业绩目标是一个互动过程 双方签署业绩合同的利益是一致的 发约人希望明确受约人的职责 受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准 最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标” * 通常与年度经营计划同时进行 通过对关键假设的讨论，达成一致 根据 市场分析 历史业绩 自身能力 年度预算 根据 上级目标 市场分析 历史业绩 年度预算 发约人：营销中心VP 受约人： 国内业务部经理 提出业绩指标的要求* 提出达到业绩指标的预测* 质询和汇总 业绩合同 国内业务部举例 3.28 通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标 会议输入 会议目的： 参与者： 时间： 具体内容： 公司整体的目标期望 在关键业绩指标上建立的各层面初步确定的目标 各部门的经营计划初稿 各部门主要业务的历史表现 确定各部门的目标设定 COO、人力资源部经理、各业务部门负责人 12月 每个部门汇报建议的目标，并强调与COO原先设定的期望的不同，着重分析差距原因 COO质询各汇报者，对建议的目标以及要求的资源(资本与人力)进行挑战 其他与会者提出质询 各部门负责人基于可行性分析，逐一回答质询 如有必要进行有关的讨论，调整目标设定以及资源分配 如有问题，提出并同意具体解决方案 最终确定各层面的目标 会议输出 确认整体及公司的目标，签订业绩合同 开始准备修改并最终确定为完成目标的行动计