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ERP系统在国企内部控制中运用研究 　　ERP（Enterprise resource planning）即企业资源计划，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。 　　ERP的核心内容可以简单概括为一种先进的管理模式；一款商品化的软件产品；一种网络化的信息系统。 　　一、国有企业以ERP系统为代表的信息化发展状况 　　国务院发展研究中心做了一项关于中国企业信息化发展状况的调查。受访企业的经济类型分布为：国有及国有控股企业样本量400个，占总量的47.7%；私人企业118个，占14.1%；三资企业144个，占17.2%；股份制企业154个，占18.4%；集体企业6个，占0.7%；其他民营企业16个，占1.9%。 　　以上统计结果显示：我国企业对信息化重视程度较高；企业信息化基础建设基础良好；应用系统的建设和运用纵深发展状况不错，但是各种管理信息系统总体水平仍然不高，供销存系统和客户管理系统的应用率超过了50%，复杂的ERP普及率也达到了47.7%，另有15.5%企业正在建立。 　　二、我国国有企业运用ERP的主要问题 　　1、认识不足和选型失误，管理不到位 　　很多企业很多国有企业的领导把信息化误认为是简单的一个管理软件的技术应用，只是将其等同于管理信息系统，没有把它放到战略管理的高度。没有认识到ERP项目的实施是对传统企业管理的变革，是一种现代化的管理方法，导致企业一把手对项目重视不够，在项目推行过程中遇到很多阻力，从而为ERP失败埋下了伏笔。 　　2、业务流程优化和基础数据准备不充分 　　1）流程优化准备不足。ERP是基于流程作业的组织运作，一环扣一环，部门间的业务互相关联，彼此牵制，通过过程中的牵制与控制代替传统内部控制的事后“对数”。在ERP的实施过程中流程和作业方式的绝对不变是不太可能的。所以，在企业引进ERP项目的时候，都需要与ERP提供商进行需求分析与沟通，将企业特定需求融入ERP系统。 　　2）基础数据准备不准确。有一句话叫“三分软件，七分实施，十二分数据”，这充分说明了数据的重要程度。一个数据的错误可能会引起全盘决策的错误，相信一个错误的数据不如没有数据。国企中很多还是粗放式管理，很多产品标准与市场脱节，尽管实施前准备了部分数据，但是其完整性和准确性远远达不到上线的基础数据标准要求，阻碍了系统实施进程。 　　3、项目推行和支持力度欠缺 　　1）管理不善。一方面是国有企业管理制度不完善。国企的官僚作风很严重，真正了解企业流程和业务的基层人员往往没有发言权，对于ERP实施过程中的问题不能及时进行反应和处理。内部利益分配不均，ERP实施会对企业整个管理机构设置产生重大影响，当涉及更多人利益的时候，大家可能会希望继续保持现状，导致ERP实施过程中态度不积极；另一方面是企业高层领导不重视，只有得到他们坚决支持，才能排除干扰，克服困难。 　　2）人力资源欠缺。ERP系统的引入对企业的人力资源提出高要求，ERP环境下需要既能懂管理又能掌握IT技术、统计等具有多学科知识的复合型人才。企业这个时候将会面临一个人才瓶颈问题，没有复合型的项目管理总监会一定程度上增加ERP实施难度。国有企业领导采用政府任命制，选拨人才时重视其道德素质和品行，一般不同时具有管理、计算机等综合学科知识。 　　三、ERP系统下完善我国国企内控机制的基本对策 　　企业信息化是企业内控的重要支撑环境，良好的信息化有助于缩短企业流程，提高企业信息处理效率，同时也有助于内部控制的顺利实施，将管理与业务流程“固化”到计算机系统中，提高内部控制流程的有效性。我国国企信息化存在很多问题：信息化建设领导者错位，对信息化理解不到位；缺乏对信息化建设的总体规划；专业人才缺乏；信息化系统与现有管理流程不匹配等。结合当前我国多数国企ERP系统运用状况，提出以下基本对策： 　　1、深化高管信息化建设理念 　　受计划经济观念和传统信息化管理机制的影响，多数企业管理层将信息化片面理解为计算机硬件配置和网络技术的应用，认为信息化只是技术问题，是由信息技术部门负责的事务性工作。国有企业信息化建设应该是一项由决策层领导的管理信息化建设工程，将信息化战略与企业战略结合起来，将企业信息化建设与建立现代企业管理制度结合起来，从公司治理的高度对企业信息化作出制度安排。最高层领导的支持与否，直接决定企业实施ERP系统的成败，最高层领导的支持构成企业内部控制环境的第一层次。最高层领导一方面可以给予政策上的支持，另一方面可以设立专门机构负责ERP项目的建设。 　　当