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LMX与员工主动性心理中介效应研究 　　摘要：文章通过对14家企业的508名员工的问卷调查发现，LMX对员工的主动性有着显著的正效应，而员工的心理安全在两者之间起到完全的中介效应，从而为我们从员工心理过程视角探讨领导-成员交换的影响机制提供了一定的数据支持。 　　关键词：LMX；员工主动性；心理安全 　　一、 引言 　　领导―成员交换（leader-member exchange，LMX）指的是领导与其下属之间的交换关系，该理论认为，领导通常不是同等地对待所有员工，他会出于这种或那种原因而区别对待自己的下属（Chen et al.，2014；Dulebohn et al.，2012），从而潜在地划分出了自己的“圈内人”和“圈外人”（梅哲群等，2014）。通常来讲，LMX有高、低之分，低LMX的领导与成员之间更多是一种契约关系，关系的范围也仅仅局限在工作之中；而高LMX的领导与成员之间则更多是一种交互关系，双方之间通过心理联结而相互信任和彼此尊重。因此，高LMX的领导会对员工更多地予以照顾，提供更多的支持和鼓励，从而对员工的产出产生诸多的影响，其中就包括会影响到员工的主动行为，例如组织公民行为（Sun et al.，2013）、主人翁行为等（梅哲群等，2014）。 　　LMX是近年来领导力的研究领域内成果较丰富、影响力较深远的理论之一，它以一种动态差异化的视角来解释领导与下属之间的关系（倪渊和林健，2013）。在取得LMX对员工行为有影响的一致性认同之后，为了更深入探讨LMX的影响，许多学者开始关注LMX产生影响的中介机制。例如：Raymond等（2014）证明了社会认同能够中介LMX与员工满意度之间的关系，Hu等（2014）则证明了心理契约实现能够中介LMX和员工工作行为之间的关系。本文将要探讨的是LMX与员工主动行为之间的心理中介机制，即员工的心理安全在LMX和员工主动行为之间起到中介效应，希望通过本研究更加地丰富LMX的理论，并从员工心理的角度为其影响机制提供一定的经验证据。 　　二、 理论综述与研究假设 　　1. 领导―成员交换与员工主动性。员工主动性意指员工在工作中，主动去寻找改善工作环境和内容，通过自身的不写努力来完成角色内甚至角色外的工作（Griffin et al.，2007）。例如，主动向上级建言，主动完成自己的工作任务，主动向他人寻求帮助或者帮助他人等。工作主动性高的员工一般对工作具有较高的激情，对组织有较强的承诺和认同感，相对于主动性低的员工，主动学习的员工具有更强的创造力和创新精神。已有研究表明，对组织而言，员工的主动性能够提高组织的生产率，能够改善顾客的满意度，还能够促进组织的变革（Frese et al.，2007）；而对个体而言，员工的主动行为能够帮助他更好地建立关系网，有更好的职业发展，能更好地处理工作和生活中的压力，甚至能更好地预测其创业行为（Grant Ashford，2008）。 　　LMX构念的提出是基于社会交换（social exchange）理论，具有高LMX的员工由于从领导那获得了更多的支持与信任，往往在工作中表现得更加积极主动，通过这种表现来回报上级。曾垂凯（2012）的研究发现，高LMX的员工能表现出更多组织公民行为。梅哲群等（2014）则从中国情境出发，提出了区别于西方组织公民行为的构念――主人翁行为，从工作职责内外两个方面验证了高LMX的员工会出于回报领导的信任而采取更多的主人翁行为。 　　另外，除了支持和信任的视角，还有学者从容错的角度来讨论LMX与主动行为的关系。由于主动行为大多属于工作职责范围之外的，是员工自发形成的，如果此种行为形成了不好的结果，则很难将责任归咎于他人或者环境。因此，如果员工在得不到高度支持和信任的情境中工作，将会为了避免上述效应带来的高风险，从而减少采取主动行为的可能性。而如果领导对员工有很强的责任感，愿意为员工的行为提供支持和信任，并愿意包容属下的过失，则根据印象管理理论，员工会更愿意采取主动行为来提高在领导心目中的形象（梅哲群等，2014）。 　　2. 心理安全的中介效应。心理安全指的是群体成员能够重视他人的技术和才能，敢于冒风险的程度，共享独特的信息，敢于讨论错误而不必担心惩罚（Edmondson，2003）。Brown和Leigh（1996）将心理安全感看作是组织氛围的一种，是从组织的视角来看待员工的心理安全。而Edmondson（1999）则从团队或群体的视角出发，将其看作是团队水平的构念；Tyan（2005）则以Edmondson（1999）的研究为基础，从团队出发，探讨了由于工作过程中的相互关系而产生的心理安全，从而使得心理安全本身就变成了需要双方（例如领导和员工）相互交换才会形成的一种心理状态。不论从哪个视角出