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JX公司销售队伍设置基于数据而非经验 　　关键问题 　　现在的销售队伍人员数太多还是太少？在各销售区域之间，我该如何分配销售力量？我如何才能知道销售队伍是否发挥了最大的能力？ 　　 　　企业里临危授命的经理人通常要解决一大堆棘手问题，某知名跨国制药公司（JX）新任中国区副总裁雅克（化名）现在就是这种状态。 2005年初，在前CEO突然离职的情况下，一直身处国外的亚太区CEO来到中国，出任代理CEO。不久，雅克被委任为副总裁，负责公司的战略规划、绩效改善和新品研发。 　　代理CEO上任后不久便发现，中国区远非他想象中那样，不仅早已没有了前些年作为早进入者的优势，而且总销量排名下滑了好几位，销售业绩明显落后于主要的竞争对手。最近一两年，很多同样具有跨国背景的制药企业的年增长率都保持在百分之十几，有的甚至达到20％，中国本土制药企业的年增长率更是在百分之二三十左右，而自己公司的增长却一直徘徊在10％以下。 　　雅克很清楚上司看重的正是他既负责过市场部、又具有某产品系列销售总经理的实战经验，也明白自己面临的是怎样的挑战。于是，尽快改善销售团队的表现被认为是见效最快的一个途径。 　　公司现有的销售人员约600多名，如何将这些人员合理分配到公司多达20种的丰富产品线上，同时，在人数上还能够均衡地承担起适量数目的客户，就成为雅克要解决的一个关键问题。 　　 　　从“自我诊断”做起 　　 　　雅克在公司内部发起了一轮“自我诊断”，查找落后的原因。从级别最高的总裁委员会，到分别由中层管理者和一线管理人员组成的部门管理委员会及一线管理委员会，展开层层讨论。最后的诊断结论是，问题是多方面的，领导力、战略、企业文化等几乎每个方面都存在不足。而其中销售队伍的结构、销售资源的合理配置是其中的一个主要问题。 　　据调查，公司的几个主要的竞争对手在近两三年内对销售队伍都显著加大了投入，有的变成了900多人，有的从1000人变成了近2000人。反观自己公司，尽管也进行了多次增员，但每次只是几十人、几十人的小幅度增加，整个销售队伍还停留在600多人的规模上，太保守了。同时，在销售人员规模不占优势的情况下，公司的产品覆盖面多达全国250多个城市，而大部分竞争对手的覆盖面只占这个数字的一半，有的甚至只覆盖80多个城市。同时，竞争对手在重点城市的销量占到总销量的40％～50％，而本公司才占到30％左右，在关键城市的增长率也明显落后于竞争对手。因此，公司的问题是：销售战线太长，资源分配过于分散，重点不突出。“销售架构不是问题的根本，也不是问题唯一的答案，世界上也没有百分之百完美的架构。但种种迹象表明，原有销售团队架构不能够适应市场的变化，有必要进行架构方面的变革，改善销售资源的分配。”雅克说。 　　 　　结束“各自为战” 　　 　　其实，在过去的两三年里，该公司就对销售队伍进行过结构调整。当时，公司从追求效率最大化的角度出发，设立职能单一的销售部和市场部，分别负责整个公司的销售和市场推广。销售部和市场部之下再根据产品线分别分为3～4个产品分部。在这种架构下，最大弊病就是当某个产品出现业绩下滑时无法明晰具体的责任人，也分不清销售部、市场部分别应当承担的责任比例，从而造成许多扯皮和抱怨。鉴于此，公司原CEO在两年前对整个管理架构进行了调整，撤销了负责整个公司销售的销售部总监和负责整个公司市场推广的市场部总监职位，产品系列进一步细化到六个事业部，销售人员和市场推广人员各自分配到相应的事业部，形成相对独立运作的六个事业部格局。 　　改变后的管理架构虽然解决了原来销售部和市场部职责不明的弊端，但同时也增添了许多不足，比如，没有统一的规划，各个事业部之间开发新市场的步调不一致；缺乏整体性，地域划分也不统一；缺乏协调，客户的重复拜访率很高，而且最重要的是，这种结构对事业部负责人的素质要求相对提高，不仅要谙熟销售，还要通晓市场推广，但现实中被委以重任的那六个人并非全部都是符合要求的综合性人才。 　　在人才尚不够卓越的情况下，这种架构相当于把整个公司切割成六个小公司。每个小公司只有100人左右的销售人员和10个人左右的市场人员。每个事业部都“各扫门前雪”，相互之间不愿意交流，缺乏公司整体的市场规划，客户重复拜访率非常高，而且当客户有大的合作意向时还会出现不知道该找谁谈的迷茫。以前公司的销售和企业文化、营销活动在业界很有口碑，现在随着资源和人力的分散，削弱了整个公司的市场竞争力，让企业在整个行业处于快速发展的关键时刻没能抓住机遇，丧失了许多市场份额。“这种相对独立的事业部制结构只有当企业在功能上已经很完善，同时储备了许多成熟的人才时才适用。”雅克补充道，“世界上没有完美的结构，只有合适和不合适的结构。” 　　 　　先确定规模，再决定结构