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产品市场战略静态分析 　　静态分析的重点是在既定市场，既定产品下的每一经营位的经营现状和未来调整的战略方向。 　　 　　企业制定产品／市场战略之前，必须对企业现有的产品与市场格局进行盘点与分析。规模小或者产品线单一的企业做一些简单的数据分析即可，比如对比分析、环比分析等。而上了规模的企业或者产品线较为复杂的企业，则须借助一些专业的分析工具方能明晰现状并制定出合适的“产品一市场”战略。BCG矩阵是实践中最为常用的分析工具，下文我们以BCG矩阵为蓝本，对企业如何确定“产品一市场”战略方向做详细的解读。 　　 　　确定战略方向的关键变量 　　 　　除了非常小和简单的公司外，大部分公司都是由两个以上的经营单位组合而成的，每个经营单位都有自己独立的目标和任务，有明显区隔的“产品――市场”域，企业可以为企业经营组合中的每一个独立经营单位分别制定战略，而不与其他单位发生直接的关系。这些单元可以是企业中的一个事业部，也可以是一种产品品类，或者一个具体的产品。为了行文的方便，我们将这些量级不同的经营单元通称为战略单元(SBU)。波士顿咨询公司认为，决定战略单元战略方向的两个基本变量是市场吸引力和竞争地位。以这两个参数为坐标，便可以形成一个四象限的网络图，波士顿公司形象地将这四个区域分别命名为：瘦狗区、问题区、明星区和金牛区。由于该方法是由波士顿咨询公司(BCG)提出来的，因此一般都通称为BCG增长率――市场占有率矩阵(见图1：BCG矩阵)。 　　 　　横轴代表企业的竞争地位，评估一个企业经营单位的竞争地位的参数很多，一般用一个综合性的指标市场占有率作为代表，通常所述的企业经营单位的占有率指标指的是实际份额，也可以采用相对市场占有率来表示竞争地位。所谓相对市场占有率是指经营单位在特定区域与主要竞争对手市场份额或销量的比值。根据我们多年的咨询实践经验，以相对市场占有率进行分析更加有价值，因其能更好地表明与竞争对手的关系，从而对企业制定经营单位的方向更有指导意义。在中国这个多元化、多层次的市场环境中，如果采用绝对市场占有率来分析，很可能得出完全错误的认识，比如在一些特定的区域市场，区域性品牌由于在营销网络、当地公共关系、消费者认知等方面因素具备独特的竞争优势，一些强势品牌在这些区域都很难获得进展。 　　纵轴代表市场吸引力，我们知道影响市场吸引力的因素很多，比如需求量的大小、需求量的结构、需求量的变动趋势、行业盈利能力、竞争状况等等，一般而言，用市场增长率指标能够在很大程度上表示市场吸引力。 　　 　　战略分析的路径与流程 　　 　　BCG矩阵是对企业在既定目标市场下已有的产品与市场的现状所进行的分析。实战中，企业可以遵循如下的流程进行BCG矩阵分析。 　　 　　1、确定战略单元单位。从上面的讨论中，我们知道战略单元因企业的不同、因分析层次的不同，其所代表的分析对象也就不同。实施多元化发展的大中型企业，可以以各个事业部作为战略单元，当然也可以以产品线或具体的产品、品牌作为战略单元。根据我们的实践，大中型企业在实际应用中，应进行多层次的BCG分析，对企业制定具体的战略规划和执行企业既定的战略才更有价值。可采用从产业、品类、产品的由大到小的流程，也就是说先确定战略方向，再根据具体品类、产品的实际状况确定具体的策略、方法，具体分析时可以以企业为背景或者以上层战略单元为背景。当然，也可以采用相反的逻辑顺序。 　　对于中小型企业，如果产品的种类不是非常多，可以直接采用具体的产品作为战略单元，否则的话，采用品类作为战略单元更有价值，因为具体的产品在企业营销竞争中其定位与价值是不相同的，品类中的产品组合往往是作为一个整体参与市场竞争。即使是产品较为单一的中小企业，仍然可以使用这一科学的分析工具，将不同的区域市场作为战略单元进行分析也是非常有价值的。 　　 　　2、确定战略单元的相对比重。战略单元的规模大小对企业确定整体战略方向具有决定性的意义，具体计算时，可以以战略单元的资产总额与企业资产总额的比重表示，也可以采用销售额指标，后一种对企业确定战略方向更有价值(如果在BCG矩阵上表示时，是以圆圈的大小来表示相对规模的大小)。 　　 　　3、确定市场增长率指标和战略单元的市场占有率指标。如果这两个指标不容易准确获得，在实践中企业可以采用感性认知+理性纠偏的方法去确认。对于市场的增长状况和企业的竞争地位与能力，每个企业都会有比较准确的感性认知，在此基础上，根据所积累和获取的数据再次去确认，如果差距较大，必须去探询产生差距的原因，在寻找原因的过程中企业对环境、市场与自身会有更加深刻和清晰的认知。这也是工具主要价值之所在，从某种程度上说，利用工具进行分析的逻辑思维过程比结果更加重要。 　　对于中小型企业来说，采用销售增长率和市场占