中小经销商定位与提升.docVIP

中小经销商的定位与提升 　　中小经销商要像变色龙一样，快速调整，对自身的角色重新定位，更快地适应外部环境的变化。 　　案例一：从做加法到做减法 　　霸州市位于冀中平原东部，经济发达，人口密集。曾老板作为该市的酒水经销商，正所谓占尽天时地利。曾老板是个极有魄力的人物，商业头脑敏锐，手腕老成，于上世纪九十年代初专销老字号XX特曲起家，借着经济发展的繁荣期，不过三五年便把该品牌做得风生水起，销量也年年增长，连续三年被厂家评为“优秀经销商”，成为厂家重点扶持的对象之一。然而到了2002年后，酒水行业竞争激烈，利润空间严重缩水。曾老板为了转移风险，借着雄厚的原始资本积累和强大的销售网络，经营范围开始拓展到休闲食品类、面食类、粮油类行业，在曾老板的努力下，生意也慢慢好了起来，尝到甜头的曾老板决定继续扩大经营范围，经营范围扩大到生活用品行业。受2008年金融危机的影响，曾老板的事业受到冲击，为回笼资金，曾老板不惜壮士断腕，弃车保帅，毅然砍掉了自己不熟悉的生活用品行业、休闲食品行业等。转了一个圈后，曾老板又回到了原点。 　　【分析】 　　这便是国内大多数中小经销商所经历的怪圈。大多数经销商所面临的问题是先做大还是先做强的问题。这个问题实际上涉及到经营战略方面的内容。 　　一、盲目扩张，缺乏长远规划。广大中小经销商发展到一定程度后，迫于外部坏境的变化或竞争的需要，扩张便成为了一条生存发展的捷径。往往这种扩张具有较大的盲目性和投机性。因盲目扩张而导致资金周转困难最后破产的比比皆是。所以，中小经销商最好是根据企业自身发展的规律做一个长期的规划。 　　二、先做大还是先做强概念理解不透。企业要生存和发展，做强是结果，做大是过程。中小经销商要做大做强，需要有先进的经营理念、科学的经营战略、优秀的团队、完善的企业制度和内部监控管理体系。做大做强是一个长期的过程，切忌浮躁而盲目扩张。 　　三、管理落后，难以驾奴。最主要的原因是由于经营者自身的管理水平有限，缺乏专业的管理人才，导致经营者力不从心。而且，加大经营范围，扩大经营风险，资金分散，也不利于企业发展。 　　【点评】 　　实力弱小的经销商，通过扩张寻求生存和发展的道路，不仅成本低，而且见效快。笔者建议，面对扩张发展的企业要量力而为，最好先做系统的规划。 　　 　　案例二：渠道变革 　　“王总，您看能否通融一下，跟上级领导好好谈谈？”老吴的声音有些颤抖，虽然成功的机率很小，不过还是尽力争取。 　　“老吴啊，上级的语气很强烈啊，我也没有办法，你就按我们说的去做吧，你不做还有很多人等着做呢。”王总说完，挂掉了电话。剩下在一旁发呆的老吴。 　　“真没良心”。老吴暗骂了一声。 　　老吴是个明白人，厂家这次明显就是卸磨杀驴。自接管K啤三年来，老吴每日早出晚归，任劳任怨，坚持每天下市场，拜访客户，维护客情，可算是兢兢业业，鞠躬尽瘁。在老吴的努力下，K啤也由名不见经传的杂牌啤酒做成了当地人尽知的名牌啤酒之一。而这次王总却打着“深度分销，渠道扁平化”的手段公然分割自己的市场，说什么也咽不下这口气，可对于厂家下山摘桃子的做法却无可奈何。 　　气归气，静下心后，老吴决定先弄清事情的缘由再做打算。后来了解到，由于新到任的王总为尽快做出成绩而打算采取深度分销、渠道扁平化的模式操作市场，因同省的大户老张的极力反对尚在犹豫当中。弄清原因后，老吴决定采取以退为进的策略：先是对王总的决策表示坚决拥护，然后用大量的事实和数据说明采取深度分销的不利，最后表示将全力开发市场，保证下一年度销量增长率达20%以上。在老吴强大的攻势下，王总表示妥协，同意了老吴的建议。就这样，一场争端在友好的氛围下化险为夷。 　　【分析】 　　该案例中表面上是厂家和经销商之间的博弈，实际上是双方对渠道控制权的争夺。在经济快速发展的过程中，渠道变革不可避免，那么，厂家实行渠道扁平化的主要原因及对策如何？ 　　一、上游生产商竞争激烈，利润大幅缩水，不得已而削减经销商的数量，以此降低运营成本，提高利润。 　　二、大型零售终端的崛起及扩张，为实现利润最大化直接绕过经销商找厂商进货，经销商被“架空”。 　　三、经销商自身管理落后，经营手段单一，不能跟上厂商的步伐。 　　四、经销商思想落后，固步自封，发展到一定程度后便与厂商公然对立，厂商为摆脱要挟而“痛下杀手”。 　　那么，实力弱小的中小经销商该如何应对厂商的扁平化政策？ 　　一、顺应渠道发展的潮流，以平和心态去面对。市场是无情的，你不发展别人发展，与其做无谓的反抗，倒不如争取更多的时间实施自身变革，以最快的速度适应市场的需求。 　　二、重新定位。变色龙之所以能够在自然界安全生存，很重要的原因是它自身能根据外界环境的变化快速做出反应。中小经销商更要像变色龙一样，快速调整位置，