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创业公司人才战法 　　拉一支金光闪闪的队伍，带好这支队伍，是每个创业者的梦想。对于创业者的理性用人，我归纳了一个“六合适”原则，就是：在合适的时间、合适的位置、选聘合适的人、确立合适的目标、提供合适的支持、给予合适的激励。 　　所谓创业公司，是与成熟公司或有一定规模的公司相对而言的，它的特点是发展速度极快、成长空间不可限量，一旦创业成功，个人的成就感、物质回报有可能是天文数字。但它也有“硬币的另一面”，就是困难和风险，创业过程中所面临的市场压力、技术困难、资金压力等都是极其巨大的，而且是不期而至的，任何一次风险的到来都足以把创业的小舟掀翻！在这个过程中，创业者所需要承受的身体的、金钱的、情感的，甚至来自家庭和周边社会系统的压力，其实是非常大的。明确了这样的一个情境，我们就可以深入讨论以下三个问题：创业公司需要何种颜值的人？如何拉起一支金光闪闪的队伍？如何激励和保留他们？ 　　创业公司需要什么样的人？ 　　这个问题其实很难一概而论，原因在于，同为创业公司，由于业务模式不同，需要的人才有天壤之别；同为创业公司，也有一个初创期和成型期的区别，这些区别也决定了人才选用标准有很大不同。但总体来看，这个问题可以从三个方面考虑：公司的业务模式、候选人的专业能力和候选人的素质。 　　首先，公司的业务模式决定了要选择什么样的人。比如：目前比较流行的O2O创业公司，通常需要产品、技术、运营“三剑客”；传统产品类的创业公司，需要市场营销、设计研发、生产、供应链四个主要环节的人员；再小的公司，总需要一个营销人员，一个生产和运营人员，俗称“一个主外，一个主内”。更进一步，由于业务模式的不同，需要人员的资源和能力也有很大的不同，比如：我们要做一家高教系统电子学习平台研发与销售的公司，肯定希望参与创业公司的人员了解高校，有高教系统的人脉关系，这就是业务模式的特定性对于人才的要求。因此，在引进人才之前，作为创业公司的头领们必须清楚：你们需要什么样的人？ 　　其次，在创业引进人员的时候，我们对人员的专业能力应当有明确、具体的要求。这种要求与成熟企业相比，往往更直接、具体和量化。举个例子，华为招聘一个销售人员，可能需要数月的系统训练，之后要求他跟着师傅开展工作，之后是按照要求开展各种销售活动，最后才是独立承担销售指标。而创业公司招一个销售，可能直接就要问：你干没干过，直接的销售业绩如何，有没有客户资源，多长时间可以成单子？对于开发人员来说，你能不能写代码，有没有准备好钢丝床和通宵达旦？这是创业公司的阶段造成的，也是必需的、合理的，不能被视为是急功近利，对于创业公司来说，活下来永远是最基本的哲学。因此，相当多成熟企业、外资企业的人员，绝大多数并不适合于创业公司。 　　再次，其实我认为也是最重要的，就是拟聘任人员的素质和价值观。创业公司需要很多独特的素质要求，这个是与成熟企业差异很大甚至是完全相反的，拟聘任的人是不是具备这样的素质和价值观，有时甚至比能力更为重要，其中，典型的素质项包括：强烈的成就动机、结果导向、主动意识、挫折承受力、牺牲精神、执行力、快速判断能力、资源整合能力、合作意识等。缺乏这些素质和价值观的人员，即使其专业能力非常好，在创业的路上可能也不会走远。举一个典型的例子，我所咨询的一家软件公司，聘请了一位曾经在知名企业工作过、技术背景深厚的人作为公司负责人，但这位负责人的工作思维并没有脱离大企业时的状态，他认为：开发人员不可以加班，需要增设测试、部署等多个部门，大部分模块平台需要外购，对于开发人员甚至销售人员也不应采取严格的绩效考核的方式。在他的领导下，这家创业型的公司逐渐蔓延起大企业病，员工上下班朝九晚五，对于产品的性能大家都不关心，销售指责产品做得不好，开发团队只管按要求写代码，不关心能否卖得出去、能否满足客户的需求，投资方最终忍无可忍，不得不炒掉这位负责人，进行组织和风气的全面变革。 　　如何拉起一支金光闪闪的队伍？ 　　拉队伍这件事情，其实可以从几个更为细分的阶段来考虑： 　　第一个阶段是商业模式原创期。这个阶段的核心任务是验证商业模式的可行性，以及建立起商业模式的“原型”，也许是第一家美容店，也许是一个App，这个阶段，人员不需要多，也不可能多，基本上是三五个主要的创业合伙人，大家志趣相投，在创业的领域有各自的资源和优势。 　　第二个阶段是商业模式萌芽期。这个阶段的核心任务是确认商业模式的可复制性，形成一个基本的业务规模或商业领域，这个阶段基本上是在A轮前，是人员快速扩张的阶段，也是非原始创业人员大量加入、社会招聘开始的阶段，我认为是创业公司队伍形成的最关键阶段，在这个阶段尤其要注意的问题是：对于新进入人员的素质和价值观的把握，明确、具体、刚性的业绩指标，强有力的执行。应当避免的是：企业还没有长大却得了大企业病，缺乏工