以KPI及AAT为核心绩效管理体系建立与应用.docVIP

以KPI及AAT为核心的绩效管理体系的建立与应用 　　天津电力建设公司(以下简称天津电建)是一个以火电施工为主业的拥有40年历史的国有企业。因企业标识是蓝色蜜蜂之巢,故称其从事的事业为蓝巢事业。蓝巢事业是一个既包括天津电建这个核心企业,也包括北京蓝巢投资、天津电力检修两个民营企业在内的事业体结构。蓝巢的绩效考核体系承担了公司战略目标的分解与跟踪、调整与评价的重大职能。在公司战略管理与实施当中起到了至关重要的作用。 　　 　　 　　蓝巢事业考核指标构成是以KPI及AAT为核心 　　 　　KPI指标与AAT指标适用的对象与所起的作用各不相同，却构成一个整体。KPI指标侧重于经营单位、部门或者团队，是结果性指标。AAT指标侧重于员工个体，是过程性指标。 　　KPI（key performance indexes）根据2：8的原则，指标覆盖业务单位业绩的80％以上。在其构成上本着战略为先导、系统化设计的原则。在构建各业务单位KPI指标时，企业应用了平衡计分卡的思想，从财务指标、客户指标、内部管理指标、员工成长指标四个方面严格构建。从这四方面建立起来的KPI指标具有内在逻辑关系：员工的不断成长为基础性指标，有了员工的不断成长，才会产生优化的内部管理，内部管理不断提升后又能赢得客户满意，而客户满意是持续的利润增长来源，好的客户满意度导致了优秀的财务状况。 　　AAT指标是重要的过程指标。AAT指标由态度（attitude）指标、能力（ability）指标与任务（task）指标构成，其中态度与能力指标合成为行为指标。指标中的T为任务指标，直接来源于KPI指标，是KPI指标的细化与分解。优质完成每一评估期的任务指标是赢得优秀KPI指标结果的根本保证。AAT指标也有内在逻辑关系，只有突出的行为表现，没有良好的任务表现；或只有良好的任务表现，没有优秀的行为表现都不是优秀的员工。优秀的员工是那些行为与任务表现均优秀的员工，而且良好的行为表现会直接导致员工良好的任务表现。而以上KPI指标恰恰体现了蓝巢“客户为尊”的思想，AAT指标贯彻了蓝巢“有能力，可信赖”的员工形象。 　　以KPI及AAT为核心的绩效管理体系是一个结果与过程相互趋动的整体，是一个系统地对组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现的动态过程。公司战略目标的实现，有赖于公司每个年度经营目标的实现。因此，公司必须根据其战略目标设定每个年度的经营目标，年度经营目标经过分解变成具体的任务和目标，然后落实到各个岗位上。以KPI及AAT为核心的绩效管理体系为公司战略目标的实现提供了保障，同时，通过对结果与内外部环境的分析修正了战略，从而使绩效管理体系与公司战略目标的实现与调整形成了良性互动机制。 　　 　　实施以KPI及AAT为核心的绩效管理体系的目的 　　 　　通过有效的绩效管理，传导公司的战略和外部市场的压力、完善战略目标管理流程、激活管理体系、完善价值链条、明晰价值创造的主体和正确评价各个主体的作用，建立一个制度性的贡献评价体系，以便合理分配价值，增强管理者的管理责任，将管理者与下属的成长融为一体，将激励和约束的权力与公司发展的责任一一对应。 　　通过应用，以KPI及AAT为核心的绩效管理体系实现了战略目标传导效率的提高，管理理念的提升，管理目标评价体系的完善，解决了规模扩张与工作效率之间的矛盾。 　　 　　考核遵循公开、公平、公正的原则 　　 　　以KPI及AAT为核心的绩效管理作为关键的人力资源管理措施，涉及团队和个人利益的调整与分配，整个过程必须遵循“三公”的原则，即公开、公平、公正的原则。“公开”是指考核的指标体系、考核程序公开，让员工知晓公司对其期望和目标，考核结果对本人公开，强调上下级之间的信息沟通；“公平”是指部门内部考核的适用尺度一致，被考核者有权知道考核评价的依据与结果，并有权越级向考核薪酬委员会申辩；“公正”是指绩效管理体系和程序公正，考核须依据可观察到的事实或工作表现，考核所依据的事实须与所承担的工作有关，工作者的非职务行为不能作为考核的依据，力戒主观随意和人为性。 　　 　　“一纵两横，相互趋动”型绩效管理结构 　　 　　“一纵”指绩效管理体系建立在公司战略目标高度，完善战略目标管理流程。这一条纵线自上而下形成，从公司战略纵向贯穿到公司的每一个组织末端。即从公司战略分解为经营期KPI指标，进而分解为季度AAT指标，进而分解到员工岗位目标，有效聚焦并传导了公司的战略。“两横”指企业的绩效管理体系还有两条横向的线，其中的一条是结果线，这条线以KPI指标为表现形式，是刚性的目标结果指标，直接由公司战略目标分解而来，主要用于经营单位的经营期考核。 　　另一条是过程线。在绩效管理体系当中，企业十分注重结果