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从需求约束的角度分析哈慈经营失败的原因 　　[摘 要] 哈慈作为我国一家知名的保健品企业，在15年的发展历程中屡创佳绩，成为我国保健品行业的龙头老大，然而这个神话并没有一直坚持下去，而是陷入了从产品短命到企业短命的“宿命”之中。本文从马里斯增长模型出发，基于影响企业增长的四个主要因素之一的需求约束，着重分析哈慈在需求约束层面的表现，从而归纳出其经营失败的原因之所在。 　　[关键词] 需求约束 哈慈 经营失败 　　一、绪论 　　作为我国一家知名的保健品企业，哈慈从1987年创业到2002年股权转让，一共走过了15年的历程。15年的时间里，在创始人郭立文的带领下，哈慈不仅连创哈慈杯、五行针、V26、驱虫消食片等产品的销售佳绩，在资本市场上也更是风光一时，1996年9月，哈慈集团控股的哈慈股份成为国内医疗保健行业第一家上市公司和当时极少数直接上市的民营企业之一，此后连续三年，哈慈股份以每股收益0.60元、0.45元和0.47元，成为当时上市公司中少有的绩优股，郭立文本人也在2001年《福布斯》中国内地富豪排行榜中名列第29位，拥有资产14.5亿元。然而这个保健品行业的神话并没有一直坚持下去，在产品断层和多元化经营失败的双重打击下，哈慈陷入了从产品短命到企业短命的“宿命”之中。 　　鉴于以上背景，本文作者从马里斯增长模型出发，着重从需求约束的角度分析哈慈多元化失败的原因。 　　二、文献综述 　　（一）国外文献综述 　　阿西在英国雇员超过100人的私营企业中的研究发现，多元化经营的企业比非多元化的企业在增长率上要高50%，此外“窄”的多元化能带来比“宽”的多元化更高的增长。萨顿和格兰特把研究集中于企业多元化经营的动机，并且确立了三种因素：第一是现有产品线的增长率，如果已有的产品趋于衰退，这个企业就会有动机去寻找新的快速扩张的领域；第二是企业用于“创新”的支出，包括研究开发支出和新产品的促销开支；第三是企业将寻求多元化以降低市场风险。 　　（二）国内文献综述 　　我国的许多学者也试图用产业组织理论方面的研究来对企业实施多元战略进行不同程度的分析，如姚兵（2006）的《不确定环境下多元化战略和组织结构的实证分析》；许海峰（2006）通过构建多元化决策模型，得出一定的多元化时机选择的实证结果；王丹（2007）结合企业内部条件和外部市场环境来选择多元化时机的最佳结合点；陈文骏（2010）通过构建多元化时机模型来分析哈慈多元化失败的原因等。 　　三、分析理论综述 　　（一）马里斯增长模型 　　马里斯在他1963年发表的《经理企业模型》论文与1964年出版的《经理资本主义理论》一书中提出了企业的增长模型。在该模型中，他将产品多样化率作为一种模型的政策变量。马里斯认为企业的产出在开始的时候随多样化率的增加而增加，当多样化率达到适度水平，企业研发能力得到充分利用，企业产出也达到最大，且多样化率超出一定限度时，企业产出反而下降。 　　考虑需求增长的决定因素时，马里斯认为企业引入新产品的多元化经营不仅仅是一种重要的竞争工具，而且是企业增长的主要动力。当一种新产品被引入后，其表现可以分为图1中的A和B两种情况，分别代表着多元化经营失败和成功的两种状态。 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　图1时间序列上的销售业绩 　　（二）需求约束理论 　　需求约束是由于扩张成本使利润率下降或使资本-产出系数上升而导致的对需求的约束。通过多元化而扩张会带来显著的成本，包括较高的广告和其他市场营销支出，更高的研发支出以及实行低定价策略的支出。如果这些支出被认为是资本成本，那么它们将导致更高的资本-产出系数；如果它们被认为是短期资本，则将导致较低的利润率。与之对应的，需求增长源于越来越多的人口变成该产品的新的消费者。 　　四、 基于需求约束角度分析哈慈失败的原因 　　（一）研究案例背景 　　从哈慈的发家史可以看出，其发展是靠磁化杯、五行针、V26、驱虫消食片等拳头产品在独具特色的营销方式下串联和支撑起来的。然而哈慈高管层普遍认为经营保健品只能作为资本积累的手段，不能作为企业长期发展的支柱，因而在探索企业的未来前途上，哈慈高管选择了“把鸡蛋放在多个篮子里”的多元化道路。 　　在寻求进入相对稳定的行业以获得长期持续成长的平台上，哈慈选择进入了制药业、农业和旅游业。在制药业，哈慈通过收购黑龙江双鸭山制药厂、望奎儿童药厂、合肥制药厂、内蒙古扎兰屯制药厂等构成了哈慈药业的制造平台，同时通过兼并重组等方式在组建上海哈慈医药公司和哈慈望奎医药公司的基础上构建了哈慈药业的下游通路平台；农业方面，哈慈在绿色猪肉、大米、绿色蔬菜和茶叶等相关食品项目上投入了巨资；在旅游业，哈慈老总郭立文出资3000多万元兴建