十字路口的小米之家.docVIP

十字路口的小米之家 　　差不多1年前，困境中的雷军和眼观六路的马云同时谈起了新零售，马云的答卷是盒马鲜生，雷军则交出了升级版的小米之家。不同的是，马云享受了所有艳羡的目光，留给雷军的却只有质疑。 　　那段时间，滑落谷底的小米让雷军承受着巨大压力，但他拒绝反思，“只有失败者才需要反思，成功者不需要”，让他破例的唯有新零售，“小米最大的错误是忽视线下”。 　　在这点上，从不反思的雷军有了三个全新的认知。 　　1、电商解决不了所有问题 　　一小米是最早把电商能力压榨到极致的手机品牌，这是黎万强的参与感营销和发烧定位的双重影响，但雷军也承认小米前几年的过度增长透支了需求，过早释放了电商能量；另一方面用他的话说，彼时的小米十几个人七八杆枪，也无力为不同的渠道准备不同的产品。 　　在出货量之争上遇到天花板的雷军才把目光重新投到线下，OV仅用少量机型就把用户锁定在自己的线下渠道中，这让他深感震惊。雷军把小米重新定义为一家铁人三项公司，首先是硬件公司，其次是互联网公司，最后是一家新零售公司。 　　2、重走技术路线的小米在线下需要体验触达。 　　智能手机进入微创新时代，诸如MIX这样的新品需要有效的用户感知做背书，但电商仅是效率渠道，不是?w验平台，这对依靠口碑传播的小米就成了最大断点。 　　尤其智能手机的同质化使得产品撞车的可能性前所未有的加大，比如三星Note7率先亮相，小米Note2就压力山大，除了铁杆粉丝的信仰狂热，品牌终究需要将产品特点和优势传达出来的方式，这就是小米之家的价值。 　　3、新零售的本质是效率移植。 　　重新崛起的小米越来越依赖商业模式的复杂性建立壁垒，所谓互联网模式的新零售只是个提法，核心是效率移植。在雷军看来，新零售就是爆款转化，即口碑+销售额=效率，他希望用户在小米之家会像平价超市那样快速形成购买。 　　因此，小米之家的定位就是雷军所谓铁人三项的中间环节，是承托爆款策略和互联网基因的基础。 　　样板背后再看小米之家的价值取向。 　　在雷军点赞的零售业态中，有四家可称为样板：日本杂货店无印良品，西班牙服装网红ZARA，美国平价超市Costco，再就是好基友Apple Store。 　　但小米之家到底学了什么？ 　　在最新的定位中，小米发誓要做科技界的艺术品，生态链品牌“米家”的目标则是成为生活中的艺术品，之所以如此，显然与雷军对上述四家样板企业的致敬和推崇有关。 　　1、无印良品 　　雷军给这个品牌提炼的关键词是专注，意指无印良品在当初的超市化浪潮中坚持原生态、极简的产品哲学，使其能够在一个细分定位中存活和发展，无印良品表面上卖产品，实际上传达的是一种生活调性，不过近年来这家日企的专注在下降，表现在越来越喜欢混搭风格并不统一的流行元素，将毫无实用性的理念掺杂于小清新或文青范儿的格调之中。 　　小米将这种风格归类为快时尚，对于没有粉丝狂热的消费者来说，无印良品的东西并不便宜，却正好与黎万强的提法暗合，小米推崇的是“合理的便宜”，只不过换成了用户听得懂的提法“性价比”。 　　小米之家学习无印良品的精髓在于设计和制造环节之外营造一种年轻人喜欢的氛围，用雷军的话说“良好的设计品位能够传达一种慰藉人心的情绪”，诸如圆角过度、材质选择等柔软、平和的设计语言，都是为了迎合情感化的诉求。 　　在如何成为年轻人购买的第一款产品上，雷军和他的团队煞费苦心，简单理解小米之家的任务就是承托这种氛围和调性，创造用户归属感。 　　2、ZARA 　　这个品牌的母公司Inditex已经有7300多家店铺，其中大部分属于ZARA，成功的秘诀在于破解了低价产品如何贴上品质标签这一世界难题。ZARA建立了庞大的设计团队，通过少量多款、减少撞衫的原则营造超越价格的时尚感，用轻库存和频繁下单保持弹性，受众瞄准了有较高学历、自我认知敏感但暂时无力消费奢侈品的年轻人。 　　ZARA模式的核心在于低价的同时保持了足够的辨识度和口碑，成为网红级的现象产品，这一点小米曾经做得非常好，但随着红米等低端走量产品的不断推出，小米品牌形象出现了一定的亏蚀，比如红米Note3的技术相对落后，口碑很差等等。 　　因此雷军试图通过小米之家克隆ZARA的精准运营、快速迭代和场景化营销，把小米重新包装为现象级产品就不奇怪了。 　　3、Costco 　　很多人想当然的以为，雷军对美国平价超市Costco及其德国友商ALDI的推崇是因为其贴近成本的超低价格与小米的性价比理念近似，但其实性质完全不同。 　　因为Costco的两个核心优势小米是学不来的。 　　（1）严格控制14%的毛利率基准线，实际全品类平均毛利率只有7%； 　　（2）压缩SKU数量，只做最热单品，以减少库存。 　　就毛利来说，Costco自身不做产品，通过集采降