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企业外包策略的选择 　　当今企业的竞争不再是单个企业的行为，而是供应链与供应链之间的竞争。业务外包正是顺应供应链环境下的竞争而产生的，它强调企业将主要精力集中于关键业务，即企业核心竞争力上，充分发挥其优势和专长，而将企业中非核心业务交给合作企业完成。 　　企业实行业务外包可以给自己创造新的竞争优势：(1)分担风险。企业本身的资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与外部合作伙伴分担风险，即可变得更柔性，更具抗风险的能力。(2)加速业务重构。通过业务外包，既能减少新业务重构所带来的固定资产投入，避免在设备、技术、研发上的大额投资，又能使企业很快地进入到新业务领域中，实现低成本快速运作。(3)提高生产效率，优化配置资源。企业可以将内部运行效率不高或辅助的业务外包出去，寻找在这些业务方面具有专长的合作伙伴打理。要使业务外包顺利实施，要从以下方面入手： 　　 　　适应业务外包的变革 　　 　　在实行外包过程中，企业上下要树立起全新的经营理念。企业的经营理念要与当今开放、协调发展的潮流相适应。这就要求主包企业的领导层要有战略眼光、追求变革的决心和相互信任的胸怀。主要包括：(1)树立顾客是经营中心的观念。主动分析市场需求，从用户立场出发，整合多个伙伴企业的资源，为用户提供最理想的解决方案，满足客户个性化、多样化的需要。(2)树立“双赢”的企业合作观念。克服“肥水不流外人田”的传统竞争观念，建立务实的合作观念，和合作伙伴共同营造一种坦诚合作的“虚拟文化”，以求共同发展。(3)树立“快速反应”的竞争理念。现代急剧变化的环境对企业运行的速度提出了更高的要求。现代企业成功的关键因素在于能否建立良好的需求信息网络和合作伙伴关系网以及高度柔性的生产机制，以迅速响应市场需求的变化。 　　在组织结构上，实行“外包”的企业由于业务的精简而具有更大的应变性。对实行“外包”的企业来讲，由于大量的非特长的业务都由合作伙伴来完成，企业可以变得更加精干，中层经理传统上的监督和协调功能被计算机网络所取代，金字塔状的总公司、子公司的组织结构将让位于更加灵活的对信息流有高度应变性的扁平式结构。这种组织结构将随着知识经济的发展越来越具有生命力。 　　外包后企业在生产方式上可以实行并行的作业分布模式。由于企业把非特长的经营活动交给其他企业完成，这使得传统企业运作方式中时间和流程上处于先后关系的有关职能和环节得以改变。企业的各项活动在空间上是分布的，但在时间上却可以并行。比如企业在研究和开发的同时，合作伙伴可能正积极地生产或营销该企业产品。这种并行的作业模式提高了企业的反应速度，有利于企业形成先发优势。同时“外包”需要对企业流程进行重组，确定哪些业务由自己完成，哪些由承包企业完成，要处理好内部流程和外部流程的有效结合问题，把主包企业的核心能力和承包企业的核心能力有效整合起来。重组时，还要充分利用知识经济条件下的信息工具、信息网络，及时了解用户需求，方便快捷地进行企业间的动态合作。 　　 　　维护和培养核心专长 　　 　　从许多著名国际公司的外包实践中不难发现，他们之所以能够将大量业务外包给别人，关键是他们都拥有其竞争者无法匹敌的核心专长。在将大量业务外包出去的同时，他们牢牢地保持着核心专长，并且不断发展强化，达到了扬长避短的效果。 　　那么，公司如何知道自己是否具备某些核心专长呢?哈佛大学著名教授迈克尔?波特提出了公司自我检视的方法。一般而言，公司的主要活动包含进料、生产作业、出货、后勤、行销与销售、服务等流程。在这些每家公司都大同小异的活动中，公司应该找出自己做得比别人更好的环节，或者能给客户提供特别价值环节。如能找出值得骄傲之处，那便是竞争力所在。耐克作为国际知名品牌，不仅在欧美极负盛名，在发展中国家也尽人皆知。但耐克公司作为全球最大的运动鞋厂商，却没有直接生产过一双鞋。耐克将公司的所有人才、物力、财力等资源集中起来，全部投入到产品设计和市场营销这两大部门中去，全力培植公司强大的产品设计和市场营销能力，最终，产品设计和品牌营销成了耐克公司的两件强有力的竞争武器。同时耐克公司把生产加工任务外包给其他公司，节约了大量的人工费用、生产基建投资、设备购置费用和管理费用。耐克公司只是集中公司的资源，专攻自己最擅长、附加值最高的设计和营销环节，然后坐着飞机来往于世界各地，把设计好的样品和图纸交给劳动力成本较低的国家的企业，最后验收产品，贴上“耐克”的商标，销售到每个喜爱“耐克”的人手中。 　　企业不仅要识别自己的核心能力，重要的是在实行业务外包的过程中，应努力去培育核心能力。在发展核心专长时，应特别注意这样一些原则： 　　1．要将焦点置于技术知识层面，而非有形的产品或劳务本身。新经济时代，真正创造价值的并非生产活动本身，而是某种创意。公司活动中，研究、产品