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企业并购中企业文化整合的策略研究 　　摘要：通过以企业文化和文化整合的理论概述为出发点，分析了当今企业并购的现状，着重剖析我国的企业并购，总结叙述企业文化冲突的现状和起因，并提出了倡导优秀的企业文化，建立员工的企业价值观；冲突阶段迅速开展跨文化培训，建立交流反馈机制保障有效沟通；杜绝使用文化强加的方式，使用适宜的模式进行企业文化整合等建议。 　　关键词：企业文化；企业并购；文化冲突；文化整合 　　中图分类号：F270 文献标识码：A 　　文章编号：1005-913X（2016）03-0139-02 　　全球经济联系密切，全球化经济也越来越繁荣。市场中有无数家企业，一刻不停地进行着更新和换代。改革开放已经过去了三十多年，中国的企业也开始走向世界，但路途并不顺畅。中国企业“走出去”的重要手段主要是企业并购，通过并购一些外国企业来增强企业实力，也能让自己的品牌获得更大的利益，创造更高的价值。明天的市场经济竞争会更加激烈，企业并购的模式逐渐流行开来，因为这种模式可以降低风险、提升竞争力、扩大企业规模，但企业并购并不适合所有的企业。企业文化整合在大部分企业并购实践中未能得到重视，不能及时解决文化冲突，没有采用有效的文化整合策略和方法，所以，企业文化在整合策略上的失误也会导致企业并购的失败。 　　一、企业文化的内涵 　　企业文化相当于一个企业的思想。美国的彼得?德鲁克获得很多管理学界荣誉，他曾这样说过：“文化是管理的基础。管理并不是和文化没有什么关系的，也就是说管理不是自然界中的东西。管理是一种社会职能，既要承担社会责任，又要立足于文化之中。[1]”国内一些学者的看法也不同，一般都认为企业并购扩张的根本是文化整合，文化整合的核心地位中越来越重要。[2] 　　综上所述，企业文化一般是指企业里的具有凝聚力、创造力、适应力和持久力等特点的企业的精神、信念、道德、心理、智能等各种文化的结合体。[3]员工的文化素养和道德水准也需要优秀的企业文化来提高，只有通过良好的企业文化熏陶才能形成团结一致，勤勉自制的氛围，企业文化所包含的精神力量和道德规范是一个企业的财富，优秀的企业文化才能为企业的发展提供强劲的动力。 　　二、企业并购的涵义 　　企业并购是企业之间的收购和合并。大多数情况是一家非常强势的公司把一家或多家兼并组合成一家公司。公司并购有吸收合并和新设合并两种模式。吸收合并是解散一个被收纳的公司。新设合并是多个公司合并后再建立一个新的公司，并购后遣散多个被并购公司。并购是一种产权交易活动，是企业在市场机制下为控制其他企业而实施的。[4]市场竞争需要企业并购，推动产业结构的调整和升级，也能合理的分配企业资源。 　　企业并购的动因取决于复杂多样的因素，然而直接的动因还是很明显的，其中因素一是让企业的现有股东的股权市场价值达到最大。因素二是让企业目前管理者的财富达到最大。 　　三、文化整合对企业并购的影响 　　文化整合是企业并购一个重要的环节，这个环节所做工作的好坏对企业并购的成败起到了决定性作用。 　　（一）企业并购文化整合必然会出现排斥 　　首先就是两种企业文化会互相碰撞、抵触，之后产生激烈的反应。这样会不断地消耗企业的力量，大大削弱了原本企业的实力。企业并购的目的是实现通过企业合并来增加企业实力，但是其中的企业文化冲突会带来非常大的消极影响。当两种文化出现相互排斥，甚至相互攻击的情况时，企业并购的效果就会呈现一加一小于二，更有可能为负值。 　　（二）企业并购互相融合构成更加丰富的企业文化 　　这种良好的文化整合可以当作企业并购中理想的情况。两种企业文化经过借鉴与学习，一方面增加了优势，又在一定程度上弥补了劣势，实现了通过企业合并使企业实力得到大大提升。能够达到这种企业并购效果的并购行为是成功的，很容易就能得出一个结论：企业文化整合的好坏直接影响了企业并购的结果，也可以说企业文化整合也是企业并购成功的关键因素。[6] 　　四、企业并购中的文化冲突表现 　　企业文化不同，企业员工的思维方式也会有所差异，有差异就会有争议，所以企业并购过程中就产生了文化冲突。通过前面的理论叙述以及综合相关材料的分析可以发现，企业文化冲突体现在很多方面。 　　（一）员工思想观念 　　两方的管理人员处在不同的企业环境中，无法完全了解对方的状况，就会发生一味崇尚本企业文化、过度展现优越感的情况。 　　（二）员工行为方式 　　企业所在的地域不同，形成了不同的处理事情的方式，例如，有的企业员工普遍做事含蓄，而有的企业员工普遍做事直率。有的员工工作计划性强，而有的员工做事缺乏计划。 　　（三）企业管理方法 　　企业在管理方面的侧重点都会有所不同，有些企业管理体制强调工作程序，规范制度。而有些企业管理方法强调人性化，简单灵活，经验化。