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企业培训外包的运作管理探析 　　知识经济时代,企业面临的生存环境发生很大的变化――信息技术进步、互联网普及、企业之间透明度增大。企业间竞争更多的是在能力、关系和创意上,而非产品和市场[LepakandSnell,1998]。企业制胜的关键点之一就是集中资源在提供竞争优势的方面,如果企业和其他竞争者都以相同方式分配资源则没有竞争力可言。外包作为整合企业资源的一种有效组织形式就随之产生。正如现代管理大师彼得?德鲁克指出:“在10年至15年之内,任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去,任何不提供向高级发展的机会、活动和业务也应该采取外包形式。” 　　较之其他业务外包活动,人力资源外包发展尚浅,但由于企业人力资源管理的许多环节都存在着管理成本大、重复度高的状况,所以将人力资源管理职能外包对企业实现人力资源管理从事务型向战略型角色转变、增强企业核心能力具有重要意义。员工培训与开发是人力资源管理一项重要职能,是增加企业人力资本存量、提升企业核心竞争力重要的手段。因此,越来越多的企业将培训放到重要的位置上,整合组织的内外部资源进行有效的培训。同时培训又是一项繁重而复杂的工程,在这方面的投入成本也很高。将培训职能外包,不仅能通过专业培训服务商整合社会资源,降低培训的总成本,提高培训质量;更能帮助人力资源部门从繁琐的事务性工作中脱身,专注于战略人力资源规划、内部制度创新等更具有战略意义的工作,因此培训外包成为许多企业的选择。 　　 　　一、培训外包的需求分析 　　有效的培训模式通常是确定培训需求、计划和设计培训、实施培训及评价培训结果四个方面的有机整合。如果企业是考虑将整个培训职能外包出去,那么企业在确定培训需求这一阶段就只需要考查比较由内部进行培训和将培训外包的成本确定是否选择外包。至于培训的需求分析则交由外包服务商完成。如果企业考虑只将部分培训活动外包,那么在将培训职能外包给服务商之前,企业应当对内部培训需求做出正确的分析,并进行内训与外包的成本分析,最后再决定将哪些培训工作外包出去。本文讨论的后一类型,因为大部分企业选择的或考虑的是将培训职能部分外包,而非整体外包。 　　在外包培训的整个过程中,需求分析是整个环节的基础。培训研究表明,企业一般可以从三个方面进行需求分析,包括组织、工作任务和个人。 　　从组织角度进行培训需求分析,也就是从企业战略出发。企业战略综合了组织经营方向、远景目标、政策和规划,它在很大程度上影响着培训职能,如培训类型与数量,培训所需的资源等,同时也影响组织所需要的各种技术类型和水平。不同的企业战略影响着不同的培训决策:组织现在或将来的工作技能需要的培训量;培训是针对管理者、基层员工等特定群体还是面向全体员工;培训设计是针对某一雇员的特定需要还是团队、单位及部门的需要;组织是系统管理并有计划安排培训,还是针对问题展开培训或者竞争对手搞培训自己也跟着搞;培训在人力资源管理活动中的重要程度。 　　从工作任务的角度进行分析,需要确定哪些是重要任务,哪些是需要进行培训的任务,哪些是培训过程中必须强调的知识、技能、能力。这里涉及人力资源管理中的工作分析技术。工作分析需了解某项工作所包括的内容及工作人员必须的技术、知识、能力与责任,并区别本工作与其它工作的差异。当确定工作中的主要任务,了解了工作所需的知识、技能和能力,就应该将两者结合起来考虑,即是说要做好这些任务需要怎样的知识、技能、能力与之匹配。工作任务分析是进行培训项目设计的重要依据。 　　从个人角度进行培训需求分析,可以帮助组织确定哪些员工需要培训,他们需要什么样的培训。一方面可以从绩效考评结果来选择受训者。通过员工现有的工作绩效与应有的工作绩效的差距,来决定谁该接受培训以及培训的内容。另一方面,应了解员工的学习意愿,学习动机,只有企业与员工需求统一了,培训的目的才能顺利达到[企业培训影响因素]。 　　应当注意,在做出对中高层管理层人员进行培训外包决策时要谨慎,因为培训内容很可能涉及到企业机密,另外还有高级人才在培训后流失的危机[基于培训外包的服务探索]。 　　 　　二、培训外包的关系管理 　　1. 培训外包合同签订 　　与服务商签订合同是所有外包计划中最重要的内容。根据交易成本理论的经济行为假设,培训服务商可能利用合同的不完备性,实行有利于自己的机会行为。专家的建议是不要使用服务商提供的合同,因为这些合同通常都没涉及绩效标准以及服务商未达到要求时的惩罚条款(LaCity Hirschheim, 1995 LaCity, M. C., Hirschheim, R. (1995). Beyond the information systems outsourcing bandwagon. Toronto: John Wile