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以贯标工作促进企业管理的实践 　　摘要：以贯标工作为主线，结合多年的贯标工作实践经验，分析现有管理体系的基础上，不断对贯标工作进行创新。创新成果具有鲜明的创新性和较强适用性，使贯标与日常管理有机结合，使贯标工作趋向常态化，提高了贯标工作有效性，顺应了建筑施工企业的管理特点和发展趋势，促进了公司精细化管理，项目管理水平的全面提高，为公司创造了显著的经济效益、管理效益。 　　关键词：贯标工作 企业管理 管理体系 五维一体化 　　中图分类号：F279.23 文献标识码：A 　　北京城建七建设工程有限公司（以下简称“公司”）沿革于1958年，前身为基建工程兵，1983年集体兵改工，隶属于北京城建集团。1993年由原城建三公司一处组建成立北京市第七城市建设工程公司，后更名为北京城建七建设工程有限公司。公司目前已发展为实力雄厚、管理科学、具有高度社会信誉的综合性建筑施工企业，注册资本金1.5亿元，是北京城建集团的全资子公司。 　　公司优质高效地完成了一大批国家、北京市和外省市重点工程，8次获得“鲁班奖”和国家优质工程奖，获全军优质工程奖2项、“詹天佑奖”2项、“钢结构奖”3项，获得北京市“竣工长城杯”30余项、“结构长城杯”50余项，以及内蒙古“草原杯”、四川省“天府杯”、宁夏“西夏杯”等奖项；省、市级“安全文明工地”50余项，获得国家发明专利2项、国家级工法3项、北京市级工法5项。积极履行社会责任，先后完成了非典小汤山医院、四川江油、四川什邡、新疆玉树、北京房山等一大批抢险救灾和灾后援建的建设任务。 　　公司形成了立足北京、辐射全国的市场布局，成立了宁夏、沈阳、阿拉善盟、成都、重庆、海阳、青海、大连、桂林、甘肃公司等外埠分公司。积极开拓国内外市场，目前有安哥拉、阿尔及利亚两个在施工程。2013年市场营销额30.16亿元，产值25.75亿元，开复工面积306万平方米，利润总额633.44万元。2014年市场营销额31.93亿元，产值30.5亿元，开复工面积303万平方米，利润总额1164万元。 　　公司分别于1996年、2000年、2001年通过质量、环境、职业健康安全管理体系认证，2003年进行了质量、环境、职业健康安全管理体系的整合，2011年10月通过了ISO9001：2008和GB/T50430-2007质量管理体系的双标认证。公司的管理体系从建立实施，经过十几年的运行日臻完善，至今已经形成了规范公司内部基础管理和施工过程控制的全过程、全方位的综合管理体系。多年来公司以管理体系标准的宣贯带动企业综合管理水平的提高，对工程项目质量、工期、成本、安全、文明施工、经济效益等方面都起到了促进作用，项目管理逐渐规范，项目管理水平日益提高。 　　1 项目背景 　　1.1避免贯标与日常管理两张皮的需要 　　建筑施工行业具有施工地点不固定、人员流动性大、岗位调整频繁等特点。传统的粗放管理已无法适应行业特点并阻碍行业发展。管理人员习惯于沿用固有、过时的管理模式，规范化、标准化意识较差，导致很多工作做得不到位，贯标与日常管理两张皮，不能把贯标工作真正融入到日常管理中去，管理体系有效性较低（见图1）。 　　1.2适应市场变化调整管控模式的需要 　　近年公司市场不断拓展，产值规模快速扩张，北京及外埠项目部60余个，项目管理跨度越来越大，施工项目点多面广。随着管理链条的不断加长，管理资源不足和管理手段落后的矛盾日益凸显，传统的管理方式不能适应公司发展，亟须借助信息技术改变传统管理模式。内审员为兼职内审员，不能抽出大量的时间参与贯标和内审，因此需要信息化辅助贯标工作。这是适应市场经济，提高管理效率，实现管理现代化的必然趋势。 　　1.3促进贯标工作持续改进的需要 　　提高有效性，是贯彻标准、建立和运行管理体系的永恒话题，公司作为贯标认证多年的建筑施工企业，从贯标初期的紧张、热情、懵懂，变得冷静、清醒、注重实效，经历了从感性认识到理性认识的不断进步。为了避免激情退却后贯标工作进入平台期，必须对结合发展现状和管理特点对贯标工作进行创新，持之以恒的实践，提高贯标工作的有效性，激发企业活力，发挥贯标对企业管理的推动作用，为公司可持续发展提供动力。 　　2 项目成果内涵及特点 　　公司以贯标工作为主线，结合多年来取得的贯标工作实践经验，分析现有管理体系，不断对贯标工作进行创新。创新成果具有鲜明的创新性和较强适用性，使贯标与日常管理有机结合，使贯标工作趋向常态化，提高了贯标工作有效性，顺应了建筑施工企业的管理特点和发展趋势，促进了公司精细化管理，项目管理水平的全面提高。成果的创新点体现在以下几个方面。 　　2.1树立大质量观念，构建“五维一体化”管理体系 　　树立大质量的质量观念，全面把握质量，提升组织经营绩效，规避组织经营风险，使