以零缺陷为核心质量管理.docVIP

以“零缺陷”为核心的质量管理 　　“零缺陷”管理的产生背景 　　 　　山东光岳转向节总厂主导产品是转向节，转向节属大批量、多品种生产，2002年以来，年产销量均达100万只以上。 　　多年来，总厂在产品质量管理上认真贯彻“安全可靠无差错，优质名牌配名车”的质量方针，采取了诸多质量管理措施，取得了一定的效果。但是，由于操作加工的服刑人员的质量观念、技术素质及刑期不同等客观因素的限制，产品质量在现有的基础上难以有效提高，并且近年来，随着我国汽车工业的发展和技术水平的不断提高，各大汽车主机厂加大对汽车零部件的质量控制力度，对配套供应商提出了更高的质量要求，因此产品质量问题变得非常突出，市场质量信息反馈时有发生，仅2002年一年就收到客户质量信息124条。 　　针对以上实际情况，为稳步提高产品质量，实现客户满意，总厂在总结质量管理工作的基础上，于2003年初适时地引入了“零缺陷”管理理论，积极探索并创新实施“零缺陷”管理模式，促使产品质量水平进一步提高。 　　 　　“零缺陷”管理的基本内涵和主要做法 　　 　　“零缺陷”管理理论是美国著名质量管理学家克劳士比提出的，它倡导“第一次就把事情做对”的新理念，打破了“人非圣贤，孰能无过”的传统观念。它以顾客为中心，结果为导向，数据和事实为基础，通过团队精神、衡量与过程优化，比竞争者更佳、更快、更经济地第一次就把事情做对，从而创造生命系统强壮的、预防为主的可信赖的组织。在实施过程中，总厂注重引导干警职工、服刑人员强化质量氛围意识，使他们充分认识到企业行为不存在与“质量无关”区域，确立了“用做人的准则做事，用做事的结果看人”的质量标准，实施了以工作零缺陷和产品零缺陷为主要内容的“零缺陷”管理，致力于开发更加满足人们内在需要，创造安全可靠，质量一流的产品。 　　 　　“零缺陷”管理看重的是工作质量的零缺陷，验证的是实物质量。总厂把“零缺陷”管理分为“零缺陷”工序、“零缺陷”产品和“零缺陷”车间的创建。为确保“零缺陷”管理的有效实施，总厂采取了一系列的保障和激励措施。 　　主要做法是： 　　1．制定“零缺陷”质量管理制度 　　 　　“没有规矩，不成方圆”。规章制度是质量工作的保障，是生产一流产品，实现“零缺陷”管理的前提。于是，总厂对产品质量现状进行了深入分析，制定了《关于实施“零缺陷”管理的意见》，提出了产品在生产的各个环节的质量标准和部门单位的职责，明确了“零缺陷”工序、“零缺陷”产品、“零缺陷”车间标准，明确了考核程序和奖罚办法。 　　质管部门协同生产工艺部门按产品“零缺陷”管理的要求，根据国家标准，制定了严格的《内控标准》，完善了《过程检验办法》，成立了六个过程控制小组，针对客户的新要求制定了《提高产品质量的十项规定》，使质量管理逐步走向规范化、标准化。 　　 　　为提高全厂职工的制度意识和质量意识，积极配合产品“零缺陷”管理的实施，特聘请省汽车总公司的专家，对“零缺陷”质量管理骨干进行了培训。 　　健全的制度，较高的质量意识，使质量管理水平升到了一个更高的层次，保证了工程的顺利实施。 　　2．建立“零缺陷”质量管理组织 　　为确保产品“零缺陷”管理的顺利进行，总厂成立了以厂长任组长，其他企业领导和产品“零缺陷”管理所涉及科室、车间主要负责人为小组成员的产品“零缺陷”管理领导小组。成立了总经理为组长，相关科室负责人为成员的产品“零缺陷”考核小组。 　　考核小组履行了严格地考核程序，考核结果及时予以通报，坚持了公开、公正、公平原则。 　　全厂相关部门组织骨干管理人员，成立“零缺陷”管理促进小组，及时对产品加工过程中的质量问题进行督促、指导，分工负责，使“零缺陷”管理扎实、有效运行。同时，及时进行“零缺陷”管理文化宣传，切实将“零缺陷”作为全厂质量管理工作的“重头戏”，不断提高全员的质量意识。严格按照制度进行考核，定期对相关质量管理员和生产、设备管理员及操作员、检验员召开专题会议，处理“零缺陷”管理中的实际问题，以会议纪要的方式开展工作，对实效性、可操作性和良性创新发展上大做文章。 　　3．进行三线动态考核 　　针对“零缺陷”管理中存在质量指标波动较大，按照持续改进、日清日高的要求，实施了动态的“三线”控制法，对低于中线指标的进行处罚，低于下限指标的进行“零缺陷”摘牌制度，有效地促进了产品“零缺陷”管理的顺利实施。 　　4．实施市场激励机制 　　质量工作的中心就是预防工作，做好预防性工作是最主动最节省成本的工作，具有目的性强、效率高、容易协调的特点。以前，总厂重视质量预防工作不够，造成了思想偏差。目前，总厂改变了质量工作重心，实施预防为主。这不仅要工作方法的改变，更重要的是工作理念的更新和优化。要预防为主就要使工作计划将“马后炮”变成预先防