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我国企业中层管理人员心理契约的构建和管理途径探讨 　　在知识经济时代，企业如何构建与管理中层管理人员的心理契约，提高员工的满意度，降低离职率，是人力资源管理者必须关注的焦点。心理契约管理不是某一个管理环节的事，而是贯穿于整个企业管理流程中的重要任务。本文将探讨一下中层管理人员心理契约的构建与管理。 　　一、塑造组织与中层管理人员的“共同愿景”，为心理契约奠定坚实的基础 　　共同愿景（shared vision）是彼得?圣吉在《第五项修炼》中所提出的，指的是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来。正如彼得?圣吉所言：“共同愿景不是一种想法，它是人们心中一股令人深受感召的力量。它满足人们能够归属于一项重要的任务、事业或使命的内在渴望。” 　　对于中层管理人员来讲，共同愿景的塑造必须符合两个条件：一是符合他们的价值观；二是具有挑战性。组织目标是否有意义，取决于它与管理人员价值观的吻合程度，有经验的管理人员知道，奖励也许只能达到短期目标，而如果采用构建共同的价值观，在心理上引起共鸣， 员工会愿意奉献他们的忠诚与才能。 　　二、设计符合中层管理人员需求的有效的激励机制，搭建心理契约实现的平台 　　中层管理人员非常注重成就、自我实现等高层次精神需求。通常，在正式雇佣契约上很少涉及与较高层次的有效满足有关的内容。但只有在这些高层次需求上的满足，才会使他们感到最大的满足，并最大可能地调动他们的积极性。并且，这种满足在心理契约中是最重要的成份。 　　对中层管理者的激励要注意以下几个方面： 　　1、高低适当，长短期相宜的薪酬制度。 　　（1）要给中层管理者与其工作能力水干相当的货币薪酬。在一个尊重知识和技能的社会，每个企业中的中层管理者都会对自己的货币工资所得有一个估计或期望值，一旦他的实际工资低于自己的估计或期望值达到一定量时，他们就会选择跳槽。 　　（2）要有长短期激励相结合的薪酬制度。除了工资、奖金、福利等短期激励手段以外，作为合作伙伴关系的管理者还需要参与企业剩余价值的索取和分配，具体可以采取员工持股计划，使员工自身利益与企业长远利益结合起来，从而提高员工对企业的忠诚度，降低员工的离职意愿。 　　2、注重人情味和感情投入，给予家庭式的情感抚慰。 　　许多国际知名公司都为员工提供“软福利” ――即那种能够进一步协调工作与生活之间关系的各种便利，诸如在公司内部提供理发和修鞋等多项生活服务，以及免费早餐等看起来不起眼的福利，这为员工提供了极大的方便。许多企业都定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等，通过这些活动，不但可以加强人与人之间的联系，管理者还可以倾听职工对企业的各种意见和建议。此外，企业应关心他们的家庭生活状况，要尽力帮助他们达到工作和家庭相互平衡，为了方便员工处理一些生活上的日常事务，公司可以将一部分场所租给银行、自助洗衣店、干洗店、汽车修理公司、旅游代理处等服务性企业。这样，他们就可以在工作之前、当中或者之后高效率地干完自己的“私事”，从而有更多的时间，更集中的精力从事工作。 　　3、值得注意的是，组织的激励手段要真正体现公平，体现中层管理人员的价值。 　　心理契约与激励最密切的联系就体现在公平理论上，如果激励措施有失公平，就容易破坏员工的心理契约。公平常常会取代薪金成为人们努力工作的最基本动力，组织内部要克服有亲有疏的人情风。在提薪，晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益的热点问题上务求做到公平准确、奖罚分明，健全完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。系统公正的评价体系才是有效激励的保证。 　　三、运用360度绩效反馈体系，对中层管理人员进行公正的绩效考评 　　绩效考评是否客观公正，对中层管理人员的心理契约影响很大，都期望组织在考评他们的工作绩效时能做到公平、公正、公开，并且在考评时有比较畅通的交流，考评后有真实的反馈。这样做不但是为了确保被考评者的利益得到保证，而且也使他们获得一种受尊重的感觉。 　　360度的反馈能帮助人们通过技能和各种软性的尺度对绩效做出评估，这一点相当具有吸引力。如果被评估人通过经理人、同事、以及组织外的其他人了解到了人们对自己的绩效评价，他会从中得到很大的帮助。然而，这种反馈方式还存在一些缺陷，如果过分地依赖360度的反馈，将会削弱绩效目标的意义――即个人对组织的贡献。一些大公司如英特尔公司在建立360度绩效考核系统时，针对该系统存在的一些问题，如员工可能会相互串通起来集体作弊，来自不同方面的意见可能会发生冲突，在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手等采取了一些有效防范措施，以确保考核的质量。 　　总之，绩效考评关系到中层管理人员的切身利益，建立一套有成效的绩效考评体系不是一蹴而就的事，也不是仅有考评体系就万事大吉，评