2011年国瑞地产如何从运营管理角度把握项目开发全局.ppt

* 龙湖施工计划只有四项： 突出管控的重点 充分体系分权 * 针对上面的专项计划管理现状分析，明源建议的方案如下： 集团层面统一项目专项计划模板，供各项目部职能经理参考。 建立项目部的专项计划管理体系：编制、汇报、调整。 由项目部各职能部门经理负责专项计划的编制、执行汇报等工作。 将《工程任务表》作为阶段性成果在系统中走流程审批，一旦形成后由项目总经理签字，作为监控项目专项计划的依据。 集团项目总办通过ERP系统平台的监控项目部的“专项计划”执行情况，同时由项目总经理定期按《工程任务表》的维度汇报项目的执行情况。 * 要点：授权、抓大放小 * 针对以上的业务现状，明源的建议方案如下： 建立集团统一的楼栋施工计划模板，满足项目总办和一线工程部的管理需求。目前已经分“框架结构”和“砖混结构”建立了两套模板。 简化每个楼栋施工计划的工作项条目，编制较为粗略的楼栋施工计划。 设定合理的填报周期，如一周或半月，填报一次楼栋施工计划的形象进度。 对于人力资源配备不足的项目部，项目总经理可以根据分区计划执行情况，要求工程部经理只对出现进度问题的工作区进行详细的楼栋情况汇报。但这种送约束的管理模式，项目部需要提前征求项目总办的意见，双方发达成共识。 集团项目总办要清晰定义需要项目部提交的楼栋施工形象进度的维度，争取与董事办达成一致，以避免项目上重复汇报，口径不同的情况。 * 0）解释纵向