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北京某通信公司薪资绩效管理制度分析 　　作者简介：李鹏（1978-），女，北京经济管理职业学院讲师，现攻读北京师范大学行政管理专业硕士学位，主要研究方向薪酬设计、绩效考核与管理、企业人力资源管理等。 　　 　　去年，北京某通信公司（以下简称B公司）公布了《B公司职位管理办法》、《B公司绩效管理办法》、《B公司薪资管理办法》、《B公司非经理职位内部竞聘管理办法》，简称“3＋1”管理办法，职位、薪资（固定薪资）、绩效是三项基础性制度，非经理职位内部竞聘管理办法是一项附加性制度，还有《经理职位竞聘管理办法》和《招聘管理办法》两项附加性制度正在制定中，预计明年完成并公布执行。届时，将形成三项基本制度加三项附加制度的“3＋3”管理办法，比较完整的涵盖招聘、竞聘、薪资、绩效、职位等5个方面。B公司希望通过这些管理办法的颁布执行规范本公司的人力资源管理，使绩效、薪资、职位管理有章可循，减少人力资源管理中的随意性，使其规范化、可量化。公司总经理非常重视此项工作，将其当作去年的重点工作来抓。但是，办法发布后，执行中出现了一些问题，很多员工对其并不满意，甚至有些员工认为这些办法堵死了普通员工发展的道路，只是增加了人力资源部门的权威，而且也并不难做到公平公正。下面，本文对这些办法做一扼要介绍，并对其存在的问题和相关建议做一简单说明。 　　 　　一、相关管理办法简介 　　（一）薪资管理办法 　　1．管理原则：对内具有公平性、对外具有竞争力；绩效导向；薪资保密。 　　2．人力资源部是公司的薪资管理部门，负责制定薪资政策，推动薪资管理改革，管理公司人工成本。各单位按照公司薪资管理政策，配合人力资源部进行薪资管理，包括绩效评估，奖金分配，薪资政策宣传。 　　3．员工薪资由固定薪资与变动薪资构成。固定薪资由基本工资、职位工资、津贴补贴组成，依据职位体系设计，参照市场薪资标准确定。变动薪资由业绩奖、半年奖、全年奖和特别奖组成，根据公司整体运营业绩、部门及个人绩效成绩综合确定。 　　（二）绩效管理办法 　　1．管理原则：公开、公平、公正，逐级负责，沟通，差别性，发展性。 　　2．公司一级正经理的绩效管理由上级公司负责，其他员工的绩效管理由其直接上级负责。 　　3．绩效管理流程分为三个步骤：绩效计划及目标设定、绩效指导及强化、绩效评估及改进。 　　4．年度绩效计划主要包括关键绩效指标（KPI）、工作目标（GS）和能力发展计划三部分， KPI和GS的权重以合计100%进行分配，最小权重不低于5%。 　　5．绩效指导与强化是评估者的重要职责，主要包括了解被评估者绩效计划实施的具体情况、寻找绩效差距和差距产生的原因、讨论改进或提高绩效的方法与措施。 　　6．绩效评估是对被评估者的实际绩效与计划绩效间的差异进行对照评价和反馈沟通的过程。由被评估者直接上级通过绩效管理系统、电子邮件或文档等形式，将绩效评估等级告知被评估者，并面谈制定有效的改进计划及措施。被评估者对自己的绩效评估结果如有异议，可向评估者的直接上级提出申诉。 　　（三）职位管理办法 　　1．职位等级依据各职位为公司创造价值的大小确定，由低到高分为1至19级。每个职位均有对应的职位说明书，作为职位描述、职位分析、职位评估的书面文件。 　　2．公司职位管理委员会是职位管理的领导及决策机构，由公司领导班子成员组成。职位管理办公室是职位管理委员会的下设机构，设在人力资源部，负责职位管理的日常工作。 　　3．职位应保持相对稳定，公司于每年4月统一组织调整一次。职位调整包括职位增设、职位删减、职位职责调整、职位编制调整及职位重新评估等。当公司职位管理委员会提出调整要求或公司组织机构、业务流程发生变化时，可以及时调整。 　　4．员工的职位确定与变动应遵循以职择人、人职匹配、事职相符的原则。新进入公司员工需要经历职位适应期以逐步达到职位要求。员工的职位变动原则上以公开竞聘的方式进行。但员工在上一个完整的考核年度中，半年和年度绩效评估等级均为D及以下时，应变动到较低职位等级的职位。 　　 　　二、问题与改进建议 　　（一）职位管理的相关问题 　　职位晋升设置年限要求，禁锢了公司活力，有能力、有精力、肯奉献的年轻人上不去，不符合要求的人下不来。在执行中，仍然不可避免的存在各级领导、各个部门的权力博弈，很多事情给人欲盖弥彰的感觉。建议将职位管理进一步透明化，同时给二级单位领导更大的自主权，能够每年破格越级提拔五名员工，同时下调三名以内的不称职管理者。这样一来充分体现能上能下，对于队伍建设和激励年轻人上进更有好处，也避免国有企业机关化带来的官僚主义弊病。 　　（二）绩效管理的相关问题 　　绩效设置不科学，对一部分解决问题的员工来说，可变收入所占比重过低，所做的努力不能被真实评价，