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劳拉解读中国关店潮中路易威登 　　刚刚过去的2015年，奢侈品品牌普遍在中国经历了上半年的降价潮，和下半年的“关店潮”。 　　以路易?威登（LV）为例，2015年下半年，其关闭了广州首店――丽柏广场专卖店；接下来，路易?威登还计划在大陆关闭5-6家门店。甚至有报道称其将在2016年中，关闭在中国的20%门店。 　　有解读认为，这种趋势的出现，有路易?威登集团在中国开店不慎的原因，比如一二线城市开店过密，哈尔滨甚至一公里内开了两家专卖店。另外，奢侈品牌在中国的售价往往比在其本土高出1/3，而近年来中国消费者纷纷出国游时直接购买，或者通过电商代购，对奢侈品品牌的中国门店经营造成了很大影响。 　　那么，路易?威登的问题，到底是中国区域性的，还是全球性的？到底是开店不慎，还是遭受电商冲击？让我们听听定位理论大师劳拉?里斯的解读。 　　“欧美战略”在中国市场行不通 　　《中外管理》：您怎样看待路易?威登集团整体的品牌战略？ 　　劳拉?里斯：客观上讲，中国政府的反腐以及经济的波动导致了路易?威登这样的奢侈品品牌受到严重的影响，因为在中国市场赖以生存的礼品销售受到了不小冲击。 　　如果抛开礼品消费，仅从消费者的自用市场来看，路易?威登集团进入中国市场时犯了一个严重的错误――在中国市场推行了与目前在欧美市场相同的营销战略。 　　在中国，路易?威登开设大型门店出售系列产品。例如：在北京的迪奥门店比全球其他209个迪奥门店都要大。 　　为什么用欧美的方式在中国市场就行不通呢？ 　　因为建立品牌需要时间。路易?威登本该从更小的门店起步，出售几款产品。在这些门店取得成功后，集团可以再开设更大的门店，出售更宽泛的产品种类。 　　当你为一个新品牌开设一家大型门店时，比如：LV或迪奥，这个门店里通常鲜有顾客。当一个潜在顾客走进门店，看到店里几乎没有其他顾客时，就会感觉这个门店很糟糕。顾客想要消费成功的品牌，而不是正在衰落的品牌。 　　此外，从开设小型的门店开始，在新的市场里将品牌建立起来之后，再拓展成更大一些的门店，比从大门店起步再转到小门店要容易得多。小门店的租约相对容易，签约时间更短一些。但大楼的业主在一个承租方撤出后通常倾向于将门店租给租约时间更长的大门店。 　　这让路易?威登陷入了尴尬的境地。不支付巨额的费用来处置其长期的租赁，它就无法转到更小的门店去。 　　《中外管理》：您认为路易?威登在中国的收缩是区域性调整，还是具有全局性的战略调整？ 　　劳拉?里斯：显然是区域性的调整。从全球来看，路易?威登集团经营很成功。它是全球最大的奢侈品公司，2014年销售额达到372亿美元，净利润非常高，达到18%（注：只有很少的公司可以取得像苹果公司一样的高利润率）。 　　进军中国餐饮市场是一步错棋 　　《中外管理》：作为全球奢侈品行业代表品牌，您怎样看待路易?威登多年来营销战略的得与失？ 　　劳拉?里斯：路易?威登多年来一直保持着一贯的整体营销战略。 　　它的售价高昂，几乎不减价打折，即使保持始终如一的营销战略，但高端奢侈品品牌在国家经济下滑时也会变得脆弱。不过总体来看，路易?威登已经做得非常不错。在过去10年中，它的销售额增长了126%。 　　《中外管理》：路易?威登2015年三季度营收增长16%，其主要源于葡萄酒和烈酒部门的业绩增长。在中国，路易?威登2014年收购了中式餐厅翡翠餐饮集团（Crystal Jade），进军中国餐饮市场。您如何评价它的多元化运营？ 　　劳拉?里斯：路易?威登集团旗下有多个世界著名的葡萄酒和烈酒品牌，包括香槟品牌Dom Perignon（唐培里侬香槟王）、Moet Chandon（酩悦）、Veuve Clicquot（凯歌香槟）和干邑品牌Hennessy（轩尼诗）。 　　很多中国的顾客，特别是高端顾客，正从茅台等传统的白酒品牌转换到香槟、白兰地、干邑、苏格兰酒，以及其他欧洲葡萄酒和烈酒。 　　数十年前，美国市场上很多高端顾客的消费就从国内的葡萄酒和烈酒转换到了进口的酒精饮料。 　　长期来看，路易?威登在中国市场上应该可以成功运营其旗下多个葡萄酒和烈酒品牌。然而，我们认为它进军中国餐饮市场是一步错棋。 　　路易?威登并没有运营餐厅的经验，旗下也没有餐饮品牌。我们预测，其对中式餐厅翡翠餐饮集团的收购将成为一个失败案例。 　　对路易?威登的管理层来说，更好的做法是将时间和资源投入到其全球成功的香水、化妆品、时尚、皮革制品、手表和珠宝品牌上，并将这些品牌在中国市场上也成功运营起来。 　　在扩张到餐饮行业之前，路易?威登应该先修复好它的奢侈品品牌。 　　犯下中国市场的第二个错误 　　《中外管理》：面对中国消费者纷纷绕开本土门店，向跨境电商分流的消费趋势，您对路易?威登有怎样的营销