利用利益连锁机制避免绩效考核宽松化探索研究.docVIP

利用利益连锁机制避免绩效考核宽松化探索研究 　　摘 要：绩效考核是企业人力资源管理中非常重要的一个环节，一套客观公平的绩效考核体系将促进企业员工的业绩与工作积极性。在国有企业内部，绩效考核常常与初衷背道而驰，宽松化、平均化的考核结果普遍存在，绩效考核已经失去客观和公平性，变得有名无实。本文将分析这种现象背后的原因，并介绍一种利益连锁机制，来改变这种状况。 　　关键词：国有企业；绩效考核；薪酬管理； 　　中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2015）-03-00-02 　　一、绩效考核宽松化与平均化问题 　　分析随着现代企业管理理念渐渐深入人心，越来越多的国有企业与时俱进地引入先进的绩效考核与薪酬管理系统。在绩效考核推行过程中，国有企业高层领导的初衷是明确的，愿景是美好的，都希望通过一套完善的绩效考核系统来评价被考核对象的绩效表现，寻找绩效方法的改善空间，通过奖优罚劣来激发员工的主观能动性，从而达到全面提升工作绩效的效果。但是实际操作过程中，绩效考核工作所达到的效果很多时候与初衷出现了背离现象，不少单位的绩效考核结果并不能反映真实的绩效情况，中基层主管在给下属考核打分时考核结果宽松化、平均化的倾向非常普遍，无法从考核结果中区分员工表现的优劣成为了一种普遍现象，而这恰恰与推行绩效考核的初衷是背道而驰的。到底是怎样的土壤造成了播下的鲜花的种子却收获了恶果呢？这个问题值得我们深思。 　　有很多人提出，绩效考核之所以不能体现真实的绩效结果，主要是由于绩效考核指标设置不合理造成的，那些无法量化评价的指标，对于考核者来说，在打分时难于进行客观评价，当被考核者对考核结果有异议时，考核者也难于进行令人信服的解释，不能不说这种说法有一定的道理，而且在很多场合被企业的中基层主管用来做考核结果无法体现差异的挡箭牌。诚然，能够绝对量化的指标，在考核时结果一目了然不存在争议，但是在绩效考核实践中，我们清楚除了生产和业务部门的绩效指标可以绝对量化的比例较高之外，很多部门的绩效指标只能做到相对量化，在同样条件下也有很多企业能够做好绩效考核工作。那么是这些企业的中基层主管素质比较高，比较能够正确评价下属的工作绩效吗？事实上，当我们和一些绩效考核打分经常出现宽松化和平均化结果的主管进行沟通，他们私下对于每一位下属的优劣排序还是能够合理地进行评价的，只是一旦出现绩效考核结果差异，一部分人利益受损，就必然有下属来要求解释，而由于平时痕迹资料积累的不足，主管在解释时就显得比较被动。而且由于国有企业中，人际关系较为错综复杂，出于惧怕冲突和不得罪人的心理，多数主管最终选择了妥协。事实上，不少企业为了做好绩效考核工作，体现绩效差异，在会议上三令五申，要求各级主管公正客观地评价下属绩效，也进行了多场绩效考核培训，但是对于考核结果的改善也并不明显。因此，我们可以说，绩效考核结果的宽松化和平均化，并非考核者的判断评价能力不足导致的，非不能也，是不为也。 　　那么有什么好的办法可以解决绩效考核的宽松化和平均化的问题吗？让我们从绩效考核的核心原理出发，绩效考核本来就是通过绩效奖惩来改变利益分配结果，从而引导工作人员为了获取更多的利益去改善绩效。从某种程度上说，绩效考核结果差的人进行申诉是一件好事，这首先说明了利益触动的有效性，而且也有助于上下级通过争议处理沟通达成绩效观念的一致。很多主管之所以选择在绩效考核打分时采取宽松化和平均化打分，是因为这么做没有任何成本，如果能设计一种机制，让各级主管在这么做时必须付出超出其忍耐限度的成本时，相信绩效考核的局面就可以得到有效改观。 　　山东省东营市东营区烟草专卖局（营销部）在开展绩效考核工作时，就根据以上原理，对绩效奖金的分配进行了一定的创新调整，通过利益连锁机制来避免绩效考核宽松化和平均化的倾向，在实践中取得了较为良好的效果，以下我们来介绍以下这种利益连锁机制发挥作用的过程。 　　二、利益连锁机制在绩效考核中的应用与效果 　　在利益连锁机制设计上，我们从绩效奖金的分配模式入手，绩效考核时，由局领导对科室领导打分，科室领导再给下属岗位人员打分，绩效奖金分配时，科室主管与下属岗位作为一个整体先瓜分总奖金，然后再按绩效系数乘以考核得分进行科室内部奖金分配。具体分配流程如下图所示。 　　在绩效薪资分配过程中，财务按照如下公式计算团队（科室）及各人绩效薪资 　　团队（科室）总绩效薪资=r*绩效薪资总额/∑（r） 　　员工绩效薪资=s*科室总绩效薪资/∑（s） 　　注：r=该科室考核分数*该科室员工绩效系数之和 　　∑（r）为企业内部所有科室的r值之和。 　　s=该员工绩效考核分数*该员工绩效系数 　　∑（s）为该科室所有员工s值之和。 　　在这样的利益连锁机制下，如果高层主管能够坚持