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区分关键路线项目二级挣值进度偏差分析 　　摘要：文章从项目挣值进度偏差分析指标现状及存在问题谈起，区分关键与非关键线路，在一级项目挣值进度绩效偏差的三种可能状态下，关键线路与非关键线路进度绩效偏差存在十三种可能状态，分析全部可能偏差状态产生原因，并设计相应的项目进度偏差控制方法及管理策略。 　　关键词：关键路线；二级挣值；进度偏差 　　 　　一、 项目挣值进度偏差分析指标现状及存在问题 　　 　　从理论与实际运用上讲，挣值管理原理不但可以对正在实施中的项目的某一工作包单元的成本、工期进行动态检查、分析、预测及控制，同样也可用于对具有多个工作包单元的整个项目成本、工期检查、分析、预测和控制。但是在以上的项目进度分析指标中存在一个问题是，挣值分析指标没有区分是基于整个项目还是各二级或三级项目单元，更没区分这些进度指标是针对关键线路还是非关键线路。 　　因为对于具有独立进行施工完成的工作包单元，即该项目单元不再需要进行工作结构分解（WBS），根据项目挣值管理指标（包括进度指标）的测量与计算原则，得到的各项挣值指标PV、EV、AC，进度偏差指标SV、成本偏差CV和进度绩效评价指标SPI、成本绩效评价指标CPI，这些指标充分真实地反映了该项项目工作单元在工期、成本方面的执行情况、偏差状态和绩效水平。 　　但是对于需要进行工作结构分解（WBS）的项目，项目挣值管理的各项指标PV、EV、AC、SV、CV、SPI和CPI是对应的下一级各项指标的累加求和得到的，基于这种情况得到的各项挣值管理指标仅是从宏观上反映了整个项目在工期、成本方面的执行情况、偏差状态和绩效水平，不能真实客观反映项目下级单元成本和工期指标执行的实际情况，因为各二级项目挣值管理指标可能存在的正向偏差与负向偏差的相互抵消使得整个项目的挣值指标表面上看很正常，但实际却不是，这就使得对进度与成本需要进行控制与调整的二级项目偏差被掩盖， 从而忽视控制方向，导致整个项目的进度与成本监控失效。 　　通过二级项目挣值管理指标累加求和计算得到的一级项目挣值管理指标，这种传统的挣值管理方法还存在一个问题，就是没有区分项目所得到的一级项目挣值是来自于关键路线还是非关键路线，这样即使知道了项目存在某种偏差，由于不知道这个偏差来自于哪个工作单元，更不知道这个偏差来自于关键还是非关键路线时，对项目偏差的管理与控制就会产生盲目性或误导性。例如当一个进度拖后的偏差既发生关键路线又发生在非关键路线时，当非关键路线进度拖后偏差在被允许的自由时差范围内时，那项目进度管理的重点就在于关键路线。但由于没有区分真正需要控制的进度偏差是关键还是非关键线路，从而使进度偏差控制失去针对性。因此，在分析项目总体进度偏差SV指标时，还要增设关键路线进度偏差指标SVCP，并要分析了SV与SVCP两种进度偏差状态的四种可能情况组合。赵峰博士通过实际案例实证了SV与SVCP两种进度偏差状态不一致的情况，并为项目管理者提供了挣值进度偏差指标的调控决策。 　　项目挣值管理指标体系中，成本相对与绝对偏差分析方法存在着一些违背经济学和统计学原理等方面的问题和不足，针对这些问题和错误提出了相应的解决方案。完整的项目挣值管理指标体系应是“3334”，即三个成本指标PV、EV和AC；三个绝对偏差指标：单位成本偏差UCV、进度偏差SV、总成本偏差TCV；三个相对偏差指标：单位成本绩效指标UCPI、进度绩效指标SPI和总成本绩效指标TCPI；四个预测指标，其中两个成本预测指标：剩余工作成本估算ETC、完工成本估算EAC；两个工期预测指标：项目完工工期估算TAC、尚完工期估算TTC。指标体系中两个基本变量：工作量（进度）Q（有计划Q0与实际Q1两种状态），工作（资源）单价变量P（也有计划P0与实际P1两种状态）成为一切指标分析的基础。 　　项目挣值管理指标体系由挣值分析指标体系和挣值预测指标体系两块构成。其中挣值分析指标是项目挣值管理方法的核心，三个成本指标PV、EV、AC之间的变动关系是项目工期、成本执行绩效分析的基础。通过这三个指标为中心的指标变化关系， 可以对其它的指标状态进行分析，达到分析了解项目实际工程量、工作单价工程进度和总的成本费用的状况；分析项目偏差性质、大小及严重程度。 　　基于有关学者观点，本文在二级项目挣值管理体系的分析框架下，区分关键与非关键线路，研究一级与二级项目挣值进度绩效偏差指标（工期绩效偏差SV、SPI、△T）关系变动状态，分析偏差来源渠道与产生原因，找出项目进度偏差控制的重点，并设计相应的项目进度控制措施与调整策略。 　　 　　二、 区分关键路线的项目二级挣值偏差指标体系 　　 　　一个工程项目（一级项目），特别是大型复杂项目，往往不止一个工作环节， 它由多项工作组成， 这些工作包（W