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区属公立医院预算管理中存在问题及解决对策 　　摘要：新医改强化公立医院公益性和政府有效监管所有者和管理者的责权，形成决策、执行、监督相互制衡，有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制，严格预算管理，加强财务监管和运行监督。而从目前公立医院的预算现状看，预算从编制到执行再到考核还没有形成一套完整科学的体系，预算管理趋于形式，无法在公立医院精细化管理和成本控制中发挥有效的作用，更无法让主管部门通过预算去监督管理公立医院。 　　关键词：全面预算；问题及现状；解决对策 　　一、目前公立医院预算管理中存在的问题 　　（一）缺乏全面预算管理概念，预算重视度不够 　　区属公立医院的预算受主管部门的管理，现阶段预算以财政资金的收支为主要内容，其他财政性资金的支出主管部门没有过多的要求，所以大多数单位以满足主管部门的要求为目标，而忽视全面预算在医院管理中的重要作用。因为没有编制全面预算，预算在公立医院的管理中没有发挥有效作用，没有通过全面预算控制医院成本节约资源。管理层没有意识到全面预算的好处，所以对预算的认识度不够。医院管理层和主管部门对预算的编制也没有提出过高的要求，所以预算编制不精细化，有效作用不能发挥，最终预算管理形同虚设。 　　（二）预算内容不全面，不能对医院全成本控制提供科学的标准 　　现在大部分区属公立医院预算内容按财务的成本费用类科目分成几大项进行大数预算，没有精细化。在以收定支的指导下预算收入和成本费用都没有具体到科室具体到每个人。因为没有精细化各种成本费用的标准，所以预算执行没有严格按照预算编制的标准去进行成本控制，预算编制和执行严重脱节，预算没有起到成本控制合理分配医院经济资源的目的。 　　（三）预算编制流程不合理，医院各科室缺乏预算编制积极性和参与度 　　目前，参与预算编制的部门以财务部门为主，部分职能科室参与，如负责基建?S修等的后勤部门、负责设备采购的设备科、负责人才计划的人事科、负责收入和汇编的财务科等，缺少具体执行预算的广大职工的参与。预算编制不是个别科室的事情，是全院的事情，需要全院每个职工的积极参与。只有从临床科室上报来的数据才是最准确最精细化的数据，预算编制流程合理化，内容精细化，才能为后面的执行和考核打下数据基础。 　　二、做好全面预算的措施 　　（一）成立全面预算的组织机构，调高全面预算的权威性 　　预算管理委员由院长领导，副院长按分管业务板块具体领导，其他成员包括：各职能科室主任和临床医技、医辅科室主任。预算管理办公室设在财务科，由财务科长牵头进行预算管理工作。明确预算管理委员会和预算管理办公室不同部门在全面预算管理中的职责。只有领导重视，全员调动和积极参与，全面预算工作才能有效实施。 　　（二）应用全面预算管理软件 　　“工欲善其事必先利其器”，预算的编制要通过两上两下，最后下达给各科执行，并由绩效考核部门进行全面考核。在执行过程中要监控执行的进度和质量，对预算执行进行分析考核等。预算管理的每个流程都要互联互通临床科室和其他职能科室，仅凭人工之力，容易出错还没有效率。所以要想很好的利用预算起到管理作用，预算管理软件的使用是前提。 　　（三）优化预算管理编制流程，加强归口管理 　　全面预算管理起点是预算管理委员会根据医院战略目标，下达下年度预算目标。各科根据医院目标和本科室去年同期的经济数据，制定本科室的下年度的收支预算并分解到个人，归口管理科室对一线科室一上预算数据进行初次审核上报财务科，财务科二次审核上报预算管理委员会，预算管理委员会对科室一上数据进行审核并下达预算控制数。各科室按照一下的控制数修改预算，并二次上报给归口管理科室，归口科室审核通过后上报财务科进行汇总审核并上报预算管理委员会，预算管理委员会对二上数据进行审核，并下达最终预算指标，上报主管部门审批后由财务科下达给一线科室。全面预算编制的流程特点有两个：一是全员参与，调动临床、医技和职能科室主任参与预算编制，可以促进他们增加科室经济管理的意识，使其了解医院对各自科室的收入、支出要求，这些要求与其绩效考核相结合，调动他们管理科室的积极性，为后面的目标管理的制定和成本控制、绩效考核提供基础。二是全面预算管理要求不同预算支出项目要通过归口管理科室审核，经济事项是否合理，是否超过科室年度预算，由归口科室首先进行把关控制，即在成本控制中为院领导把一次关。 　　（四）强化预算编制的内容精细化管理 　　预算编制通常要以收定支出，收入和各项支出预算指标细化到科室。各个科室的收入指标可以根据科室不同情况有所不同，不搞“一刀切”，这样做的目的是保证预算指标的精确性和可执行性。如果脱离实际做预算最后只会导致预算流于形式，无法去执行。收入预算是支出预算的基础，只有收入预算做的科学精准，才不会出现赤字预算，为支出预算提供