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南京钢铁联合有限公司基于对标六西格玛管理 　　南钢始建于1958年，是集采选矿’钢铁冶炼、钢材轧制为一体的大型钢铁联合企业，现有员工1.14万人，已具备850万吨钢的配套生产能力，拥有精品板材、优特钢棒线材以及带钢、船用球扁钢等近150个钢种、600多个品种规格的产品系列，通过IS09001、IS0／TSl6949、APIQl标准质量体系认证和IS014001、GB／T2800l环境和职业健康安全管理体系认证，南钢先后荣获“全国质量奖”、“全国用户满意企业”、“中国最佳诚信企业”、“全国推进全面质量管理30周年优秀企业”等重要荣誉称号。 　　 　　基于对标的六西格玛管理的背景与内涵 　　 　　近年来，随着产品结构的提档升级，顾客群逐步向高尖端行业拓展，顾客对产品质量、服务的要求越来越高，推动南钢管理不断向精细化、精益化的方向发展。推行基于对标的六西格玛管理，通过系统对标明确差距，将他人的成功经验与南钢的生产经营实际相结合，在消化、吸收的基础上创新发展，制定相应的六西格玛项目方案，改善产品质量，提高顾客满意度，提升产品及服务价值。既可解决当前急需解决的实际问题，又可以培养一批具有先进理念和优秀执行能力的骨干人才，为实现公司愿景与战略目标助力。 　　基于对标的六西格玛管理是将标杆管理与六西格玛管理有机结合，对照行业的先进做法和最佳实践，“开门对标听建议、出门对标找差距、关门对标定措施”，进行持续改进。对标的核心是“超三赶一”，通俗来讲就是超过行业第三的排名指标、瞄准行业第一的位置，在具体运作中结合企业实际情况和生产条件作持续的优化、调整。 　　标杆管理与六西格玛管理的结合使南钢改进更有方向、改进目标更为明确、改进实施更有动力，是公司“创建国际先进、国内一流的现代化精品板材基地”和“做精、做强、做大”的战略目标的具体落实。 　　 　　对标找差距、进行六西格玛总体规划 　　 　　南钢先期对宝钢、济钢等在六西格玛管理方面卓有成效的企业进行对标考察，结合指标对比查找差距，学习其实施经验。并积极寻求外部合作伙伴，以获取外智资源的支持。在外部咨询机构的帮助下，公司确定了整体规划、分布实施的六西格玛管理实施策略：分种子期(2008年～2009年)、植根期(2010～2012)与全面发展期(2012年以后)三个阶段进行系统规划，最终逐步在南钢全面普及，形成卓越业绩改进的文化氛围，从根本上提升企业的综合竞争力。 　　领导重视、组织落实 　　公司领导高度重视六西格玛推进工作，亲自组织制定六西格玛战略、推进方案、充分授权推进小组，每年在公司质量大会上对项目进行授权，亲自参与确定课题、项目评审等主要节点活动，年终对优秀的六西格玛项目给予激励。为了加大六西格玛推进力度，公司成立了六西格玛推进委员会及推进办公室，公司总工程师担任推进委员会主任，委员由各部门和生产的主要领导组成，明确了各自的职责；推进办公室牵头制定了《六西格玛推进管理办法》，规定了黑带人员选择，项目选择、审批、实施、跟踪、发布、评优等过程的详细要求。 　　 　　强化培训和基础数据管理 　　 　　为使6б项目顺利开展，建立了完善的培训体系。公司内部培训主要采用阶段培训加课题辅导的模式，咨询老师针对每个项目进行个性化服务，严格按照DMAIC模式分5个阶段对项目明星、黑带、绿带、流程专家、过程负责人进行黑带课程的培训。全年培训达到80课时／人以上，辅导时间达60课时／人。 　　六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。数据收集人员从各个车间、部门的业务骨干中抽调，由黑带指定的专人负责六西格玛项目数据的收集、整理工作。为了确保数据及时高效的提供给项目团队，在项目初期就对数据收集的时间、质量等做出明确要求。所有六西格玛项目相关数据，新区通过三级系统自动采集，老区通过数据采集系统和质量分析系统采集现场数据，上传到公司ERP系统中，实现数据的在线管理，确保数据的真实性和实时性。一旦发现有异常趋势，可以实现在线调整。同时为公司领导进行决策提供依据，为质量管理人员日常管理提供方便。 　　 　　精心选择六西格玛项目与团队 　　 　　精心选择六西格玛项目。在项目选择过程中，从公司战略或顾客需求角度识别改进机会，确定了推进重点领域、重点产品。项目在得到公司领导、明星、黑带、财务确认后以授权书形式确定。所有公司级的六西格玛项目都是在充分对标学习的基础上找到差距，从而确定公司的六西格玛项目。例如：2009年初公司专门组织专业技术人员到宝钢对标学习炼铁高炉的脱硅技术，了解到宝钢大高炉的铁水含硅在0.35％左右，而南钢的大高炉铁水含硅在0.52％左右，有较大的差距，为止我们选择了“降低铁水中硅含量”作为六西格玛项目。 　　精心打造六西格玛团队。为确保六西格玛项目顺