向上管理,做智慧下属.docVIP

向上管理,做智慧下属 　　客户的方案修改了一遍又一遍，可上司总是不满意。身为助理的陈微坐不住了，心想，每次都能挑出毛病来，为什么不一次性指出来呢？陈微再次将方案打印出来，敲开了上司的办公室，上司皱着眉头看完后，啪地拍了一下桌子：“是你听不懂我说的话，还是我没说明白，改了多少遍还这么多毛病？”陈微也失去了理智：“那一定是你没说明白，你怎么说我怎么做，关我什么事？”陈微说完，转身就冲出办公室，随手重重地关上了门。此事在公司内部传得沸沸扬扬，有人对陈微竖起大拇指，认为她做得对，不能任由上司欺负；而笔者认为，虽然上司和陈微都有错，但陈微的处理方式的确欠妥当。管理学中，有一个重要的方法论――向上管理，即为了给公司、给上级及自己取得最好的结果而有意识地配合上级一起工作的过程，可以说，这是让上级改变的过程。显然，陈微没有做好向上管理。 　　忌踩雷区 　　在一个越来越追求扁平化组织结构、追求平等权利、透明式管理的社会，下属与上司有了更多直接对话的可能性。当下属与上司发生矛盾冲突或意见相左时，强硬对抗或委曲求全都不是最佳的处理方式，因为这样只会导致矛盾激化。因此，员工要学会向上管理，让上司理解下属的立场与想法，也使得下属能够接受上司的观点。故事中的陈微就陷入了沟通的三个雷区： 　　雷区一：将私下矛盾公开化 　　当上司与下属之间因工作方式或工作思维出现冲突时，下属最忌将本来属于小范围、小问题的事件公开化，使得事件广受瞩目，这种做法不仅使得事件影响扩大，而且可能使得上司在公众舆论中备受指责，这必然导致两者之间的关系迅速恶化。 　　雷区二：直线思维否定上司 　　在企业的权力序列中，上司有向下属下达命令或者提出批评的权力。当受到上司批评时，无论这种批评是否合理，下属回应的方式最好是迂回回应，而不是直线顶撞。因为从上司的立场看，下属直接驳回自己的批评等于否定自己，不仅使自己难以下台，而且也必然激起他采取更严厉措施去压制下属反抗的想法。所以，直线思维与上司进行PK的做法，将容易导致双方之间的对话迅速走向终止，并使得关系恶化。 　　雷区三：挑战权威 　　从一般管理职能角度看，如果下属顶撞上司，作为领导者的权威受到挑战。虽然许多互联网公司倡导“去管理”，但是在任何一个公司，员工都默认一个潜规则：谁发工资，谁是老大。是老大，就要被尊重。无论上司对错，直接挑战其权威，都具有一定的风险性。 　　将上司拉回正轨 　　几年前，黄旭被一家颇具实力的民营软件公司聘请，成为其分公司的总经理。由于看准市场机会，加上公司技术实力过硬，公司得到了迅速的发展。作为总经理的黄旭对公司的未来充满信心。然而，在一次大客户招标会上，黄旭原本以为凭着公司实力肯定能独占鳌头，没想到半路上冒出更强劲的竞争对手将订单横刀夺去，这对黄旭的自信心是很大的打击。一种强烈的危机感在黄旭心中滋生，一向做事有条不紊、镇静自如的他开始被一?N挥之不去的焦躁感所困扰。 　　在这种焦躁感的逼迫之下，黄旭开始对公司员工施加压力，要求他们不断加班加点，恨不得所有人都只是干活儿而不需要休息；无休无止地开会讨论公司各种发展机会，不断对公司的策略发展方案进行改动，希望能够看到短期成效；对所有员工提出更严格甚至是苛刻的要求，不允许任何人有犯错的机会。黄旭试图用百分百的要求打造出百分百的公司竞争力，让公司在竞争中求胜。 　　令黄旭不解的是，这一切的努力都没有取得如期成果。在他的严格要求下，整个公司的创新精神受到重挫，员工们不求有功只求无过。另外，黄旭的焦躁情绪为整个公司的氛围蒙上一种人为的紧张：在他面前，员工们如惊弓之鸟，生怕由于一点点失误而受到斥责。在汇报工作时，公司高管尽量选择美化的词语去报告工作，而不直言工作过程真实存在的缺陷与危机。更糟糕的是，公司几名核心骨干由于受不了黄旭的“高压”政策而辞职，公司的发展受到了很大影响。 　　为了挽救公司不断下滑的颓势，黄旭做出一个大胆的冒险决策，准备投入三百万去收购一家濒临破产的公司，公司高层都知道此举无疑等同于自杀。市场总监陈琪虽然屡谏受阻，但他实不忍心看着公司就这样衰败下去，于是决定采取向上管理的方式，将上司出现偏差的管理思维拉回正轨。 　　他知道黄旭虽然是个很自我的人，但也不是一意孤行之人。陈琪要做的第一步，就是拿出有说服力的数据及理性分析报告让黄旭明白自己的问题。陈琪没有像以往一样，当着上司的面力劝他改变自己的看法，而是悄悄与某权威市场咨询机构合作，就公司及行业的情况做出了一份详尽的分析报告。同时，在将此报告呈交黄旭之前，陈琪先与公司几个高层进行仔细的讨论，每个人做好分工准备，决定在高层闭门会议上，在分析报告的基础上，每个人发表有针对性的建议，而不是像以往一样纯粹地对总经理黄旭的决策提出反对意见。 　　一切准备就绪之后，陈琪准备召开一次公司