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台资企业跨文化管理 　　 　　跨文化企业管理是与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理中加入对应的文化整合措施，有效解决矛盾和冲突，从而实现高效的企业管理。台湾文化与大陆文化虽一脉相承，但由于一个多世纪不同的社会演进，二者又形成了各自的特色，成为两支从属于中华民族文化的亚文化。近些年来，随着投资大陆的台资企业数量不断增加，分析比较两岸的亚文化差异、进而研究大陆台资企业的跨文化管理，便成为跨文化管理研究领域的一个重要课题。而随着两岸经济、文化交流的日益加深，二者之间的差异及由此导致的企业管理过程当的文化冲突越来越引起海峡两岸学者的关注。 　　 　　台资企业跨文化差异分析 　　 　　管理心理学家吉尔特#8226;郝夫斯泰德用心理测验方法,对在某一跨国公司任职的来自世界40个国家和地区的各类职员进行了长达7年的研究发现，在文化上的差异主要表现为5个方面即5个维度：① 个体主义和集体主义。是指人们关心群体成员和群体目标（集体主义）或者自己和个人目标的程度（个人主义）。② 权利距离。一个社会中的人群对权力分配不平等这一事实的接受程度。③ 不确定性规避。是指人们忍受模糊（低不确定性规避）或者感到模糊和不确定性的危险（高不确定性规避）的程度。④ 生活的数量和质量。人们强调自由竞争、物质主义（事业成功导向）还是强调人际关系和他人利益（生活质量导向）的程度。⑤ 长远导向与短期导向：主要反映人们对将来与现在利益进行权衡时考虑长远利益的相对程度。下面，运用郝夫斯泰德的文化维度理论对台资企业中显露的文化差异进行比较分析。 　　个人主义与集体主义台湾企业的管理人员在进行决策时会从组织整体利益的角度去考虑，以组织为重的观念较强，自愿为了企业而放弃原有的私人利益；此外，台湾员工虽不像日本员工一旦进入企业便视其为终生职业，但对于企业的归属感仍相当强，除了新进员工比较容易因兴趣不合或为累积工作经验而离职外，较资深的员工和干部，通常抱着同进退的心态，与公司共同成长；近几年来随着社会观念的变迁，年轻职员的归属感已较过去薄弱，但整体而言，台湾企业员工的归属感仍较高。 　　由于近年来大陆的经济呈跳跃式增长，社会处于巨大的转型时期，与早先计划经济体制下相比，现阶段的大陆员工比较以自我为中心，多数员工视企业为赚钱的地方，不太重视企业伦理与归属感。只要待遇高或已达预定目的，甚至会无故离职。据调查，员工在累积一定工作经验和人脉关系后迅速离职，去开设一家同质公司，与原本企业竞争，这在大陆已屡见不鲜。 　　权力距离台湾人的权力距离较高。长期以来形成的社会观念已把财富和权力方面的差异加以制度化、合法化，并予以保护；上下级等级分明，上级对下级的疑问和建议很少予以采纳，认为是下属不尊敬上级。台湾人重视生活经验、资历和地位，以至于很多企业的管理者都不与工作人员一起就餐。而且台湾企业当中，基层员工与管理层薪资水平差距较大。企业中大多数人倾向于依赖一位领导，管理者被授予极大的权力。相对大陆员工而言，台湾企业员工较为现实，雇拥观念较强，绝对服从上司的决定，甚至有时明知是错也仍然坚持，这也正是大多数台资企业采用集权化管理方式的一个原因。 而大陆下级对上级的权力距离相对较小，特别是受过高等教育的年轻一代并不认可上级的绝对权威，如果认为上级的决定不够完善，会提出自己的疑问和看法。而且大陆企业员工倾向平等主义，认为高管与员工的薪资水平不宜相差太多。 　　不确定性规避台湾企业的干部愿意承担有风险的工作任务，即使受指派工作内容与原本工作职责略有不同仍会试着完成、解决，认为任何借口都是缺乏工作能力的表现。 大陆的企业管理者大都害怕不确定的风险影响其工作职位，对非平常的工作内容通常会有排斥心理，希望能找到减少完成任务压力的借口。年纪较大、经历过文革的人个性上显得更为保守，不太喜欢承担风险；此现象虽然随着大陆企业民营化与市场开放略有改善，但部分人现今仍保留过去的个性。 　　生活的数量和质量大陆企业多是重视人治传统，注重情面和关系，认为制度固然重要, 但制度都是由人制定的, 而且制度本身没有绝对的完善, 需要人不断地加以改进, 需要人去执行。人只有自觉、自愿地遵守和执行制度, 制度才能发挥其应有的作用。员工犯了错误应先进行教育，严重者再考虑责罚。而台方强调在竞争和创新的意识下严格执行企业规章制度，以纪律规范员工，犯错则严惩。 　　 　　台资企业的跨文化冲突 　　 　　跨文化冲突是由双方存在的文化差异引起的，基于以上分析不难理解台资企业日常管理中由亚文化差异而带来的影响，使得大陆员工和台干之间的冲突日益加深。首先，与其它在大陆投资的外资企业不同，台资企业很少实行本土化管理。台湾人天生的地域观念、地方本位主义意识很强，由于台资企业对大陆员工缺乏信任, 往往采