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卓越绩效管理下质量经营 　　滨州活塞是国内较早进行信息化管理的企业，其标准化管理也极为出色。董事长李俊杰坦陈，信息化与标准化管理联系密切。李俊杰强调说，标准在贯彻过程中要按照PDCA循环来做，质量观念决定了企业的质量态度和行为取向。 　　 　　李俊杰是一位非常有胆略的企业家，当年他在滨州经济开发区要了100亩地(现在是2000亩)建设滨州活塞新工业园区的时候，滨州活塞是入驻这里的第一家企业。“当时我有个主见，我不能离开我的主业，不能离开汽车零部件，不能离开活塞。有市场的产品就是好产品，我要围绕活塞做文章。”在接受记者采访时，李俊杰说。 　　作为滨州活塞的董事长，李俊杰清楚对于汽车零配件企业而言，质量意味着什么。“对于‘质量是企业的生命’、‘质量管理是企业的生命线’，我们有着刻骨铭心的体会。作为企业的最高管理者，不仅是质量的第一责任者，支持质量、主导质量，更是质量管理的主要缔造者。”李俊杰说。 　　滨州活塞成立于1951年，是一家老企业，1963年开始生产农机活塞。1983年，李俊杰出任第一副厂长，主管技术和质量。“走上第一副厂长的位置，我的压力也是很大的，考虑再三，我借用了文革时期的词汇，‘砸烂一个旧工厂，建设一个新工厂’。”李俊杰说。在20世纪80年代，李俊杰就注重与外方合作，搞技术引进，学习国外先进的质量管理体系和过程控制方法。1986年，滨州活塞做到了行业第一名的位置。 　　20世纪90年代，李俊杰出任滨州活塞党委书记、董事长。此时的滨州活塞，管理模式已经极为成熟，企业的发展态势也非常好。李俊杰居安思危，在他看来，成熟的管理模式下造就的行业第一会让员工形成“小富即安”的思想，这样不利于企业的可持续发展。在这个时期，李俊杰提出了“不居第一不罢休，位居第一不止步”的发展理念，激励和鞭策员工。2003年，滨州活塞更名为盟威集团。2004年，在李俊杰的策划组织下，“滨州活塞”在国内A股上市，成为国内同行业中唯一一家以内燃机活塞为主导产品的上市公司。 　　李俊杰不希望滨州活塞只限于生产单一的活塞产品，他觉得这样不利于滨州活塞的长远发展。“必须要跳出活塞来发展。”李俊杰强调说。为了进一步提升企业在市场上的竞争力，李俊杰组织制定了“跳出活塞干活塞、延伸产业链、市场国际化”的发展战略，成功建设了高新技术工业园，企业实现了跨越性发展。到2007年的时候，滨州活塞形成了以活塞为主导产品，涵盖了数控机床、精密模具、活塞环座、液态合金等上下游九大系列产品的产业链。 　　滨州活塞的质量管理卓有成效，较早就在企业推行信息化管理和标准化管理。2007年到2009年，李俊杰连续三年开展了“管理年”活动，全面推行实施卓越绩效管理模式。以卓越理念孕育形成了“一用、三要、三压、三干、六抓、六准则、八消灭”的管理举措；引入“大质量”概念，建立起以质量为核心，包括产品质量、过程质量、经营质量的综合经营绩效管理体制，通过综合绩效评价方法，促使企业整体绩效和能力快速提升。“质量观念决定了我们滨州活塞的质量态度和行为取向。”李俊杰总结说。 　　《品质文化》：在国内活塞生产领域，滨州活塞虽然走在了行业前列，但也面临进入国内市场的跨国公司的竞争，在您看来，二者之间存在怎样的差距?滨州活塞的竞争优势体现在什么地方? 　　李俊杰：曾经有一家跨国企业扬言五年之内打败滨州活塞，我分析：不可能。因为我们有自己的办法。滨州活塞在市场上的竞争优势主要有三点。第一点，我们现在有自己的铝业，为此省掉了熔炼等环节。第二，我们自己生产活塞机床。我们曾经引进了一条生产线，但第二条生产线就是我们自己做的，现在已经投产了。第三条生产线正在做，而且是自主创新。第三点，我们自己做模具。与一些跨国企业相比，这些都是我们的优势。我们的劣势在什么地方呢?相对跨国公司庞大的实验台架来说，滨州活塞可以用来进行各种技术经济指标的实验平台还是少了些。怎么办呢?滨州活塞建立了研究院，研究人员有德国的、清华的，等等，效果不错。我的体会，必须按照卓越绩效准则去规范企业管理和人的行为，要非常认真地按照标准去操作，提升企业的综合素质。再一个就是制度化，制度化程度不光是解决生产力，最关键的是解决产品的一致性，稳定性。国外企业进入中国一直是亏损的，因为它们的应变能力不如我们。外国人开发产品，在他们本国有优点，在咱们国家没有优点，为什么?因为它们不如我们灵活，它们的开发周期长。还有，我们非常注重质量体系认证。人的意识和素质需要与国际接轨，特别是质量意识，所以我们也需要增强企业文化。我常讲，不要花钱买设备，要花钱买智力。目前为止，跨国企业并没有给滨州活塞形成很大的威胁。 　　《品质文化》，正如您刚才谈到的，滨州活塞注重认证和增强质量意识。据我们了解，早在1995年，滨州活塞就通过了ISO9002质量体系认证，2