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卡夫培养领导秘密 　　在过去的二十年中，卡夫一直是孕育大人物的公司。卡夫的职员不仅在马特尔、好时、吉列等公司担当领导任务，还在Sears、贵格麦片、金宝汤和Marks Spencer等公司的领导层任职。为什么卡夫食品公司能培养出如此之多的企业领导呢？你能从他们显著的成功中学到什么呢？ 　　 　　卡夫已经成为一台制造CEO 的机器。成功的秘密就在于卡夫公司的管理人员培训流程。在卡夫, 领导力的培养不是孤立进行的。尽管公司的确有发展领导的正式计划，然而，大部分的发展过程不仅仅是在工作中进行的，更重要的是，也是为了工作才进行的。如此设计自始至终是为了巩固卡夫的经营模式。建立品牌对于卡夫的成功至关重要。其他的消费品厂商把建立品牌形象与降低成本分离，而在卡夫, 这两个方面是有机联系的：系统地降低成本并使公司投资于加强品牌―而所有的总经理要求在这两方面都能得心应手。从有前途的经理们的第一个项目起，他们就被要求具有缜密性思维，而这在大多数公司通常只有最高层领导才具有这项能力。一旦管理者获得提升后，卡夫就鼓励他们发展概念性能力和与人交往的技巧，这对企业领导者而言是至关重要的，比如创造力、说服力和影响力，以及承担风险的意愿。也许最值得一提的是，卡夫的发展模式给他们的年轻经理们特别大的权力，这就使他们能拓展自己的能力，不断地进步。 　　卡夫培养领导的成功方案中有五条最为重要的指导原则： 　　 　　让经理们承担“利润责任” 　　 　　在早期阶段，卡夫鼓励这些崛起的经理们建立对供应的理解。他们每天要面对供应商、生产和现金管理等方方面面的问题。 　　卡夫公司的主管们说，品类业务总监在农田里与农民交谈，或是深入工厂车间和操作人员一起解决生产故障，对他们来说并不稀奇。这使得年轻的经理们能够与客户讨论卡夫整个的业务状况，包括供应链和生产操作。 　　为了使执行官们充分了解他们所肩负的控制成本的责任，卡夫将他们的薪酬与业务利润挂钩。这是卡夫公司与传统消费品公司的又一显著不同，后者通常奖励那些完成预定销售目标的年轻管理者，而忽视了成本管理。好时食品的Richard Lenny回忆道：“1983年至1984年，我在卡夫负责人造黄油产品，我所处理过的事务比许多经理一生要处理的都要多。”从一开始，卡夫就努力培养总经理―有能力纵观全局的未来CEO。 　　 　　激发创造力 　　 　　一旦年轻的经理们对业务经营有了全面的了解，卡夫就让他们自己采取行动。尽管公司制定非常具有挑战性的财务目标，但同样会给经理们相当大的空间，让他们找到完成目标的最好办法。卡夫相信给出空间让经理们自己去实践，甚至偶尔出现点儿小失误，也是培养有效领导力的正确方法。来看一看吉列公司Jim Kilts的故事。在他职业生涯的早期，Kilts管理着一个奶酪部门，他遇到的最大的挑战就是那些自有品牌已经占去了相当大的市场份额。由于有行动的自由并且可以快速实施，Kilts决定向零售商们提供促销折扣，他误以为那些零售商会降价让利于消费者。始料未及的是，结果零售商们拿了折扣却没有降价，使得卡夫相对自有品牌继续处于不利形势。所以Kilts就改变了方案。他立刻降低了产品的标价，直接让利给消费者。他的确犯过一个错误，但情有可原，而且他很快就纠正了那个错误。 　　尽管其他的消费品公司也给予高层管理者行动自由权，但是卡夫把这一理念在组织内推广，使其深入到中级管理层，给予经理们更多的自由，让他们经常试用新方法来改善公司业绩。这样自由宽松的环境便成为了吸纳良才的吸铁石。 　　 　　培养影响力 　　 　　在卡夫公司，像市场营销和生产这样的职能在各个产品部门交叉进行。公司有意在各直线和辅助部门间调配管理者。这一原则不仅旨在拓展那些管理者的知识范围，同时也旨在培养出一批拥有和总经理一样见识和技能的职能部门领导。 　　这一原则的目标在于培养出能够在决策和影响他人决策方面都得心应手的领导者。作为直线部门的管理者，他们要学会审慎地展开工作，并且通过鼓励下属参与其中，使自身组织下属工作的技能也得到进一步提高，这是扁平组织时代领导人的一项关键技能。负责各品类或品牌的管理者不能只是简单地下达命令；他们必须学会说服下属并与其达成共识。正如一位前执行官所说的那样：“经常会有一群人围坐在圆桌旁―如果你想成功，你就需要这些人共同出力。所以学会激励他们而不是使用权威去控制他们是至关重要的。” 　　卡夫公司把经理们在不同的直线部门和辅助部门间调换，前首席执行官之一的Betsy Holden说，卡夫公司的高层领导们在公司的平均工作时间是20年，而他们通常在现在的位子上只做了两年。 　　强有力的辅助职能能很好地支撑直线部门的管理者，所以卡夫公司有意把曾经在该直线部门工作过的人员调配到辅助岗位上去。 　　 　　不鼓励自