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卓越绩效模式制造世界一流结果 　　你已经听说过有些公司通过应用“波多里奇评价”从困境中走了出来。但是一个好的美国企业为什么也愿意接受和应用波多里奇自我评价呢?答案是为了成为更好的公司和取得更好的结果。在当今快速变化的市场中，竞争日益加剧，关注结果是任何一个组织都无法摆脱的现实。高层领导者负责在组织中培育一种结果驱动的环境。对于那些懂得组织的卓越绩效的领导者，他们知道经营结果必须为组织所有的关键利益相关者，包括顾客、股东、员工、供应商和合作伙伴，以及公众和社区创造价值，并且使他们获得的价值达到一种均衡状态。波多里奇卓越绩效准则的七个类目可以很好地帮助各类组织充分利用自己的优势和识别仍需改进的机会。当组织在每一个类目都有效地制定和展开战略时，这些相互联系的过程就会为他们带来更好的经营结果。 　　波多里奇准则的第七个类目是“经营结果”。这个类目检查一个企业在如下关键方面的绩效和改进；产品和服务结果、顾客满意度、财务和市场绩效、人力资源结果、运营绩效、领导和社会责任。波多里奇奖获得者已经证明都是世界一流的组织，有关他们的一项调查得出的结论是：他们不仅在测量所有关键方面的绩效，而且都知晓自己相对于其竞争者的市场地位。 　　 　　对顾客产生积极的影响：产品和服务结果 　　每一个波多里奇奖获得者都在千方百计地为顾客提供高质量的产品和服务，以期获得顾客的满意、忠诚和积极的推荐(口碑)。波多里奇奖获得者的绩效结果已经向世人展示什么是向顾客交付不断提高的价值。 　　技术和培训已经让德克萨斯Nameplate公司(TexasNameplate Company，Inc．）获得了生产的巨大改进(1999和2004年小企业奖得主)。在1998和2004年间，其不合格产品占销售额的百分比，从1．4％降至0．5％，大大低于《行业周刊》报告的中值(median)2％。 　　 　　波音航空支持(现系统更名为“物流支持系统”，2003年服务业内波奖得主)判断攸关其成败的关键因素是顾客满意、完成计划的绩效、高质量产品和服务的准时交付。自1999年以来，维修和改装产品和服务、大型硬件及其他产品的准时交付率已经达到95―98％。对C-17飞机的维修质量的客户评分自1998年来一直接近100％，而其竞争者的客户评分在2002年大约是70％，2003年大约是90％。 　　 　　超越期望：顾客导向的结果 　　波多里奇奖获得者理解顾客驱动的卓越是一个战略性理直接攸关到顾客驻留和忠诚，赢得市场份额和增长。巴玛公司(the Bama Companies，Inc．)(2004年制造业波奖获得者)理解它的顾客需要什么才能确保顾客们在其市场上的成功。巴玛公司已经调整其服务以满足顾客在关键方面的要求，如确保供应、准确制造和价值定价。自2001年来，巴玛公司已经达到了98％的产品准时交付率，99％的订单准时发运。主要的国内客户对公司的顾客满意从2001年的75％上升到了2004年的100％，大大高于制造行业的85％的标杆水平。 　　布朗一史密斯印刷公司(2002年小企业波奖得主)集中关注质量的重要性以及关注满足顾客的需要。这一点充分体现于其战略目标：不断提高经营结果，成为顾客的首选伙伴，成为首选雇主。从1996年至2002年间，顾客对产品质量的满意程度超出了所有的竞争者。公司的评分在8．3―8．7之间，竞争者们的评分在7．9－8．1之间。 　　 　　获得辉煌成绩：财务和市场结果 　　高层领导者必须连续跟踪财务和市场的结果以评价组织的绩效。波多里奇奖获得者极力探求组织的财务可持续性、市场的挑战和机会。 　　克拉克美国支票公司(Clarke American Checks，2001年制造业波奖得主)所在的行业经历着大量的合并，非常不景气。然而，克拉克公司的年度利润增长率从1996年的4．2％增长到2000年的16％，这五年的行业平均年度增长率小于1％。 　　美国卡特皮勒财务服务公司(Caterpillar Financial Services Corporation U．S．，2003年服务业波奖得主)从1998年到2003年期间，资产增加34％且利润提高54％，同期的行业绩效为资产下降21％且利润缩减35％。 　　 　　了解你的最强大的资产：人力资源结果 　　一个组织若能认同其员工的价值，必将对他们的满意、发展和权益做出郑重的承诺。波多里奇奖获得者关注为员工创建并保持一个高效率的学习和体贴的工作环境。 　　鲍尔快速服务公司(Pal’s Sudden Service，2001年小企业波奖得主)目标是提供“最快，最友善，最准确的服务。”在一个有着高于200％的员工变换率的快速食品行业，要达到这样的目标的确是个极大的挑战。自1995年来，鲍尔的员工变换率从