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国外适应性人才开发和启示 　　摘要：经济全球化、知识经济和信息技术使得企业的经营环境愈趋动荡，企业若想生存与发展，须能够预见未来环境变化特征，拥有具有柔性素质的适应性人才（adaptable workforce）队伍。适应性人才的开发主要从三个维度着手：预测未来技能需求；识别与定位具有开发潜质人员；通过组织整体的协作来培养适应性人才。目前，亚太（除日本）企业关注的是经理人员的开发，日本企业关注的是从海外获取高技术劳工，欧洲企业需要改变观念且加快步伐，拉美企业努力减少员工离职率，而北美企业已经运用先进技术和手段进行深度开发。 　　关键词：适应性人才；开发；国际区域比较 　　中图分类号：C962 文献标识码：A 文章编号：2095-3283（2016）07-0138-04 　　一、适应性人才的含义 　　适应性人才指具有能够预先学习知识、技能、经验在未来适应企业经营环境变化和经营策略调整的人才。对国外大企业的研究表明，53%的受访公司认为人才没有适应能力，只有14%的受访公司认为自己企业的人才有适应能力，在这14%的受访公司中有超过1/4的企业在所在行业业绩卓越，成为行业的佼佼者[1]。进一步的研究表明这1/4的公司都在适应性人才开发方面不遗余力，其开发重点放在三个维度上：1.着眼未来：预测将来必须的技能；2.识别与定位：找出企业具有开发潜质的人；3.获取适应能力：通过跨组织的协作培养未来技能。三个维度应该是一个完整统一的系统[2] 。 　　二、适应性人才开发的三个核心维度 　　以上述在行业中业绩卓越的公司的实际情况来看，企业在三个维度的开发程度与适应环境变化的能力呈正相关。但Tim R和Randy M（2012）的研究也表明，许多公司还没有完全认识到在上述三个维度建立能力所能给企业带来的全部益处，而有些企业还割裂地看待三个维度，三个维度正被相互独立地发展着，而没有从三个维度进行全面的系统的开发。 　　（一）着眼未来：预测未来的技能要求 　　适应性人才开发不只是简单地培养人才对环境变化做出反应的能力，而应当系统地预测未来的业务环境并使企业先于市场关键因素变化之前锁定的关键能力，在需要使用之前培养和开发这些能力，做到未雨绸缪。另一项调查显示仅有13%的受访企业认为他们非常清楚地了解未来所需能力并能够在未来三至五年的时间内获得，而大多数的企业只是了解现有业务环境，他们对未来需要哪些技能还不太清楚，另外的一些公司只是按照他们企业经营环境变化的节奏预测未来需要的技能，这种预测的准确性很有问题，有些企业甚至已经创建了一个功能强大的数据库来分析员工的技能和能力，但却不能确定未来需要哪些技能和能力[2]。 　　（二）识别与定位：找出企业有开发潜质人员 　　虽然预测未来的技能是重要的，但能够开发和提高企业现有人员的知识和技能以应对未来环境变化的挑战同样重要。潜质定位即确定潜质人才，虽然企业在许多方面拥有信息和知识，但在识别和定位潜质人才方面，所获得的信息往往支离破碎，因为人们的潜质深藏于人们的内在世界，甚至是潜意识，这就需要开发出一系列的专门测试技术，这方面的投入是巨大的。尽管如此，推动潜质定位的好处也是巨大的，在大型企业中，不能像在一个小型企业中那样洞察每一位员工，对于员工有哪些潜质企业可能知之甚少。有的企业开发出了一套潜质定位器（由一些观测、问卷和分析技术构成），拥有一套潜质定位器将提供一个双重的检查：排除无潜力人员，识别并选拔有潜质的人员担任新的职务[3] 。但目前国际上也只是少数几家公司有能力做到这一点，大多数企业还不能系统地识别和定位潜质人员。一些公司正在利用各种技术，提高他们的潜质定位能力。这其中有的公司利用员工目录，有的公司使用技能跟踪数据库、帮助台（一种特定机构设立的在线雇员信息数据库）、FAQ数据库等（见图1）[4] 。有些公司的员工目录不仅提供有关雇员的住所和电话号码数据，也可以包括对雇员的报告链、技能和认证的信息，甚至于雇员的社交网络。 　　（三）获取适应能力：通过跨组织的协作 　　潜质识别与定位在适应性人才开发中起着重要作用，然而仅仅只是发现那些有潜力的人才还只能是成功了一半，这些有潜力的人才更需要做的事情是与他人协作――与整个组织进行创新、知识分享与解决实际问题的协作。一项对全球750名CEO的问卷调查表明对于创新和增长来说协作的作用更大，然而只有8%的受访企业认为他们在跨组织的协作方面有效，并且在阻碍企业协作的因素中，只有28%的企业认为是技术原因，而组织窖（Organizational silos或称组织孤岛，是指组织中一些不良的单位或部门为了自己的小团体的狭隘目标或利益，把单位或部门内的信息或数据封锁于内部，而不与组织上层和组织其他部分交流）因素和时间（太忙等）因素分别为42%和40%的受