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基于EVA全面预算管理模式 　　摘要：EVA管理体系是兼顾短期经营目标和长期可持续发展目标的激励和业绩评价体系，EVA指标的应用能够更准确的衡量企业经营效果和经营业绩。全面预算管理体系是传统的配置资源、控制过程和评价结果的制度安排。本文将EVA管理置于全面预算管理体系中，运用EVA的优点完善现有全面预算管理体系，由此探寻“新常态”下全面预算管理的新趋势。 　　关键词：全面预算管理 EVA 绩效管理 　　我国能源经营行业在经历快速发展以后，受国家宏观经济形式、上下游行业波动和节能减排压力，企业竞争进入新的层次。大部分能源经营企业已经运用全面预算管理模式，推动其在保证经营业绩的前提下扩大市场占有率。全面预算管理诞生于1920年代，它的产生同当时经济变革环境下企业集团的发展密切相关，由美国杜邦、通用汽车等公司最先应用，并很快成为现代企业管理的标准模式。全面预算管理模式下的绩效评价是核实预算目标的管理情况和执行情况，对企业及内部各部分应该发挥的绩效和产生的作用予以综合性的评价，并以评价结果作为职工处罚和奖励的依据，也为企业不断改进经营管理提供决策依据。传统的全面预算管理主要以利润指标为主的杜邦指标体系为确定预算目标的主要手段，随着社会的发展、经济趋势的变革和企业经营模式的改变，传统的预算管理体系不适应当前形势的发展。 　　一、EVA和全面预算管理的内涵 　　（一）EVA（经济增加值）的经济内涵 　　Economic Value Added（EVA）经济增加值，即去掉税款的营业净利润中再减去债务和股权要求的经济回报以后的企业所得。EVA提高了企业所有者的投入回报要求，企业经营利润一定要高于资本成本。EVA和传统利润指标相比较，EVA重视所有者投入的权益资本，注重真实的经济利润。为达成这一目标，企业管理者应当建立持续发展意识和创造价值观念，对企业战略发展进行细致的考虑;重视资源配置和公司治理，指导管理者、董事会、股东与全体职工在治理公司机制方面，将经济增加值作为上下沟通的语言，进而优化企业的资源配置。EVA的概念是1982年由斯特恩―斯图尔特公司提出，并广泛运用于企业的绩效评价工具。我国引入EVA管理理念已有多年，目前国资委已经要求中央企业将其应用在企业的绩效考核中。 　　（二）全面预算管理具有的内涵 　　全面预算管理是企业在预算周期内，对其财务活动、投资和日常经营做出科学合理的预算安排，运用预算计划、控制、协调、评价、激励等措施，确保预算的全员、全方位、全过程参与，提高企业运行效率和内控水平，实现企业的战略目标。企业全面预算管理是将资源配置和决策目标运用预算的手段加之量化，并付诸实施的内部管理过程和活动的总称。 　　二、全面预算管理中出现的问题 　　在实际工作中，企业预算管理暴露出很多问题：企业如何真正将战略目标和预算目标结合在一起、如何真正实现战略落地、真正将预算作为上下有效沟通的共同语言、如何真正经预算执行结果同绩效考评结合。 　　（一）预算目标没有和企业战略衔接 　　传统预算管理在选择预算目标上出现三个问题：其一是将公司战略和预算目标相等同，不对战略目标进行区分、识别和分解。其二是认为预算就是对短时间内业务做出的预期，混淆预测和预算的概念，预算缺少明确的目标。其三就是为了预算而进行预算，颠倒预算编制和价值管理的位置，造成预算推行困难，在实现企业战略目标方面没有起到推动作用。 　　（二）全面预算的组织管理不健全 　　很多企业虽然开始重视全面预算管理，但在组织机构中没有相应的机构设置;一些企业虽然设置机构，但组织比较松散，难以取得实际成效;部分企业只是由财务部门负责全面预算管理的工作。因此，全面预算管理缺少最高权利机构的领导和决策，预算组织没有体现出应有的权威性。此外，全面预算管理中业务部门参与度较低，预算管理组织经常体现出预算软约束和低效率，预算管理应该具有的管控作用没有发挥出来。 　　（三）全面预算管理不严格 　　全面预算管理不严格，其表现形式有两种：一种是对业务作业难度和消耗资源量的预计进行人为夸大，另一种是故意降低业务预计产出量。预算不严格造成预算编制衍变成上下级互相博弈、讨价还价的过程，对企业提高业绩水平和评价经营者努力程度方面具有影响，造成全面预算管理的作用不明显。 　　（四）全面预算考评不深入 　　预算考评是对一定时期内的预算管理循环进行总结，同时开启下一阶段的预算循环。部分企业预算考评体系存在重视财务指标、轻视技术指标、指标结构单一的问题，没有完善的体现出企业价值目标。考评更重视考核偏差率，要其与预算目标相吻合，造成部分管理者为了完成预算目标，而出现人为粉饰和会计操纵的问题。 　　三、运用EVA推动全面预算管理的策略 　　全面预算管理和EVA理念相结合是重视建设环境、以创造