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基于企业平台下知识共享体系建设 　　摘 要:本文从知识共享体系建设着手,首先分析知识共享体系对企业的重要意义,试图以知识共享体系建设的过程为主线,从宏观角度分析企业平台下的知识共享体系建设路径,继而指出我国企业的现状,并尝试提出对策建议,以期为我国企业提高知识共享体系建设提供参考。 　　关键词:企业 知识共享体系建设 建设路径 　　 　　一、引言 　　随着经济全球化和知识经济的到来,知识已成为企业创造价值和提升企业核心竞争力的战略性资源,知识共享成为企业进行知识获取与创新的重要手段。知识共享是指员工彼此之间相互交流的知识,使知识由个人的经验扩散到组织的层面。这样在组织内部,员工可以通过查询组织知识获得解决问题的方法和工具。反过来,员工好的方法和工具通过反馈系统可以扩散到组织知识里,让更多的员工来使用,从而提高组织的效率。[1]企业为何要创建知识共享型组织结构,第一,知识价值在知识经济时代日益凸显,加强知识共享是企业追求知识价值最大化的必然要求。第二,通过组织革新和知识共享有助于企业充分挖掘内部资源、塑造核心竞争力,从而确立持续竞争优势。第三,在全球化竞争环境下,我国企业迫切需要紧跟国际企业管理前沿,通过创建知识共享型组织结构,迎接国际竞争的挑战。一个组织如果没有知识共享系统,将无法凝聚成员的创新力量,难以完成自身肩负的任务。就企业来说,其效能与其成员的学习能力、创新能力以及企业的知识共享水平成正比。这是因为,在信息社会和知识经济时代,靠知识结构和专长单一的个体已难以应对现代社会的公共管理需要,而必须通过知识共享和协同工作,把每个人的知识特长聚集起来,转变成企业组织的整体能力。知识共享是学习型企业的重要特征,知识共享系统是学习型企业的重要支撑。[2]企业的知识管理,不仅有利于企业当前核心业务活动的改善和提高,也可以帮助企业锤炼长期发展的能力,提高企业智商,是全球企业经营管理的发展趋势。然而由于知识管理的实施是个权变的思考,没有绝对的标准和最好的模板。目前企业对于知识管理的推行大都成效不佳,如果不排除实施道路上的障碍与阻力,企业就无法成功地实施知识管理。 　　二、知识共享体系的发展过程 　　用知识管理来形容企业的知识活动过程,初始于美国的管理大师彼得-杜拉克,他在20世纪60年代提出了知识经济的萌芽阶段;20世纪90年代初期,美国的一些企业,例如麦肯锡、埃森哲开展了卓有成效的内部知识管理活动,是知识管理实践领域的引领者。目前,许多组织都愿意积极地投入,也都有各自期望的目标,有些企业(惠普、麦肯锡等)还设立了首席知识官(CKO)的职位。可以说,知识管理是人类管理史上的一次伟大而深刻的革命。中国惠普有限企业、长天企业、三星数据系统(北京)有限企业(三星SDS),是国内知识管理领域的先行者。从某种程度上来说,我国企业真正实施知识管理的还在少数。 　　三、在我国企业中阻碍知识共享的因素分析 　　我国企业实施知识管理中存在的困难大体有: 　　一是组织文化及个体的心理因素方面:中国几千年来一直流传这这样一个词汇“偷师”。这也是中国文化背景下的一种心态。传统的中国企业文化在评估其工作成果时一般认同拥有独特能力的人,在竞争日趋激烈的组织环?E中,个体所感受的竞争压力使他们认为自己所拥有的知识是自己在组织中价值和地位的保证,如果将所拥有的知识倾囊授予他人,将失去这种独特的竞争优势,那么个体本身的利益无法得到保证。 　　二是在制度方面:许多企业不能对知识共享的个体利益给予保障,组织中的个体缺乏对共享其知识的信任。因此,知识不能共享的这种问题,也深刻地体现在我国的企业里,相当多企业往往离不开其“一把手”能人,一个原本赢利丰厚的企业在其“一把手”换人之后却很快陷入困境。在某种意义上来说,知识不能共享并转化为组织的资源及竞争优势是其中一个重要因素。 　　三是知识共享的缺失:知识共享是知识管理实现的前提和基础。但是,它的充分实现又是极其困难的。知识共享最大的障碍来自于缺乏分享的意愿、动机和习惯。人们花许多时间发展个人知识,以凸显自己,这自然地引发所谓“知识即权力”的态度。传统上,员工担心自己辛苦获得或因时间累积而得的知识与人分享后,职务将被取代,因此,不愿分享知识,这就造成了“越好的知识越不流传”的现象。 　　四是缺少专人负责 企业很难找到一名合格的知识主管,因为通常熟悉企业整体情况的人,如人力资源部门或高级主管,却不懂知识管理与信息工具;而懂知识管理软硬件的信息人员,又对企业内部现状知之甚少,所以具备统筹规划能力、系统思考能力、沟通协调能力以及学习创新能力等复合型管理人才在企业尤其是中小企业内部较为欠缺。(五)知识的隐性。对于企业来说,知识既包括存在于数据库中的显性知识,也包括员工头脑中的隐性知识。隐性知识并不像有形资产或数据那