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基于四校区融合协同管理类培训整合研究 　　摘要：为创建开放型、创新型、服务型、研究型企业大学，实现“一流培训中心”目标，本文立足工作实际，在对培训中心现状进行详细分析基础上，提出了管理类培训整合思想，构建了四校区的工作协同机制，阐述了如何开展培训任务系统化管控。重点是对四校区管理培训部内部协作、纵向管控、横向协调和报告报送四项工作进行了一一说明，具有很强的操作性和实践意义。此课题的研究成果已经被应用于指导培训中心四校区培训业务的融合协同工作，实现了跨校区、跨部门的整体推进、分工负责、协同合作、全员参与的创建格局。 　　关键词：融合协同 培训整合 管理培训 　　一、研究背景 　　提升管理水平是企业发展永恒的主题。在国家社会经济发展进入新常态，企业发展转型进入新时期形势下，国网浙江省电力公司培训中心（以下简称“中心”）发展也面临新的形势和挑战，迫切需要通过系统性的思维、规范化的方法解决问题，探索创新，寻求突破。 　　为此，中心提出了创建“一流培训中心”的目标，要求以规范管理为基础，以安全稳定为保障，以能力提升为主线，以系统化管控为手段，以提升培训质量为基石，奋力推动各项工作再上新水平，将中心打造成为企业开放型、创新型、服务型、研究型的智力支持及服务支撑实体。 　　当此形势下，中心迫切需要建立协同工作机制，加强跨校区、跨部门的横向协同，实现整体推进、分工负责、协同合作、全员参与的创建格局。为此，中心四个校区的管理培训部主动作为，积极探索，重新谋划管理类培训业务，打破各自为政局面，发挥整合优势。 　　二、四校区管理类培训现状及存在的问题 　　通过对中心四个校区管理类培训业务开展情况、培训师队伍结构以及培训教学日常管理工作的梳理和综合分析，总结现状如下： 　　（一）培训项目开发缺乏整体规划性 　　培训项目一方面来源于省公司各专业部室根据当前开展业务需要所指定的项目，具有计划指令性；另一方面来源于各培训师根据对企业的了解同时结合自己的研究方向所申报的培训项目。这两种方式产生的培训项目虽然有一定的针对性，也可能是当下的培训需求，但都缺乏整体的规划性，更缺乏前瞻性，其结果是管理类培训开展得比较被动，出现一些专业重复培训、一些专业培训空白等培训不均现象。 　　（二）培训项目实施计划执行刚性不强 　　虽然每年年初都会制定培训项目实施计划，但由于种种原因，部分项目并没有按照计划进度执行，导致培训准备工作不充分，执行不到位，影响培训质量。 　　（三）培训项目过程管控力度有待加强 　　培训标准化操作流程包括培训项目需求调研、培训项目准备、培训项目实施、培训项目反馈四个环节。但是四校区培训需求调研都是各自为政，按照单个项目的需求开展调研，缺乏统一性和整体性，也让企业感觉不胜其烦，而且有些项目需求调研工作仅仅只是浮于表面，缺乏科学调研程序和调研信息的系统分析。另外，也缺乏对培训系列准备工作的监督检查，各培训师的教学准备工作是否充分合理也不得认知。教学管理工作效果也不明显。一是对工作重布置，轻总结，轻过程管控，轻现场，缺乏检查指导；二是管理方式简单，习惯性地以召开会议、下发文件来代替管理，执行效果缺乏有效监督。 　　（四）管理类培训师队伍严重缺员 　　培训师队伍的老龄化是国家电网公司各培训中心的普遍现象，浙江培训中心也不例外。一方面，50岁以上员工占培训师队伍的62.5%，培训师队伍老龄化严重。另一方面，四校区管理类培训各有侧重，浙西侧重安全生产管理、技经管理和应急管理等；湖州侧重低压配网专业管理；杭州本部侧重通用管理、法律、心理学、商务礼仪、班组管理、人力资源等。从各专业研究方向人数来看，每个研究方向基本上是一个人，缺乏有效合作。 　　（五）四校区之间的协同不够，各自为政 　　四校区各自按照自己的思路开展培训，即使在培训对象重叠情况下也不能做到资源共享，导致管理类培训项目开发缺乏计划性、整体性。四校区师资队伍也不能统一协调调配，统筹使用。 　　三、四校区工作机制整合 　　（一）建立四校区工作协同机制 　　整合管理类培训和协同开展四校区工作。首先，必须建立统一的组织结构和协同的工作机制，打破四校区工作壁垒，需要成立如下工作协同机构，并开展三级协同管理，如图1。 　　一级管理成立四校区协同管理委员会。管理委员会成员由四校区管理培训部主任和副主任组成，称之为“部门主任联盟”。主要协同领导管理类培训业务及其他相关工作开展。负责协同制定管理类培训业务规划、工作落实、四校区资源调配、师资队伍建设等工作，承担决策、计划、组织、协调和系统管控职能。 　　二级管理建立教研室主任工作网络。分专业建立教研室主任工作网络，明确专业方向，同时加强教研室之间的业务协同，强化教研室主任对管理委员会工作执行及项目负责人工作监督检查，提升团队