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浅析六西格玛管理及其在中国现代企业推行 　　摘要:六西格玛管理法是当今企业追求卓越的一种先进的管理理论和方法,本文通过介绍其内涵、由来、特点和意义,对中国现代企业实施六西格玛管理概况以及面临的问题进行详细分析,提出并解读影响中国现代企业六西格玛实施成功的一些关键因素。 　　关键词:六西格玛管理 中国现代企业 推行 　　 　　1 六西格玛管理法简介 　　 　　六西格玛管理法即在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法,它是采用以顾客为中心的评测方法。是在新的经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。在统计学上是指“标准差”,6o意即为“6倍标准差”,在质量上表示每百万个产品的不良率(PPM)少于3.4,合格率则为99.99966%。而通常我们所说的质量统计单位不合格数是以百分比为计数单位,比如1%是一百个产品中有一个不良品。 　　1987年,摩托罗拉公司为了应付来自于国外的强力竞争。创建了六个西格玛管理体系,并全力推广应用到公司的各个方面。公司从开始实施六西格玛的1987年到1999年,平均每年提高生产率12.3%,由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%。制作流程失误降低99.7%,节约制造费用总计超过110亿美元。美国通用电气公司GE于1996年正式全面实施六西格玛管理,从1997年开始,销售业绩和利润每年都以两位数百分比快速增长。 　　目前所讲的六西格玛管理已从一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法,进化为组织追求精细管理的理念。其基本内涵是提高顾客满意度和降低组织的资源成本,给组织带来诸如顾客满意度提高、市场占有率增加、缺陷率降低、成本降低、生产周期缩短、投资回报率提高等绩效。 　　 　　2 西格玛管理的特点 　　 　　2.1 关注焦点集中在顾客 六西格玛项目瞄准的目标有两个:一是提高顾客满意度。通过提高顾客满意度来占领市场、开拓市场,从而提高组织的效益。二是降低资源成本。实施六西格玛管理方法能给一个组织带来显著的业绩提升,这也是它受到众多组织青睐的主要原因。 　　2.2 注重数据和事实 六西格玛管理是一种高度重视数据,依据数据进行决策的管理方法,通过计算百万机会缺陷数,不但可以测量和评价产品质量,还可以把一些难以测量和评价的工作质量和过程质量,变得像产品质量一样可测量和用数据加以评价,从而有助于获得改进机会,达到消除或减少工作差错及产品缺陷的目的。 　　2.3 强调团队精神和骨干队伍的建设 六西格玛管理的实施完全依靠其团队来完成。团队有三个层次组成,以执行领导、倡导者为领导层;以黑带大师、黑带为骨干层;以绿带、白带为具体执行层。三个层次的各类人员具有不同的职责和作用,对不同层次的骨干要履行严格的资格认证制度。 　　2.4 以项目为驱动力 六西格玛管理的实施是以项目为基本单元,通过一个个项目的实施来实现。项目是以黑带为负责人,牵头组织项目团队通过项目成功完成来实现产品或流程的突破性改进。这种改进能使产品质量得到显著提高,或者使流程得到改造,从而使组织获得显著的效益。 　　 　　3 中国企业实施六西格玛管理概况以及面临的问题 　　 　　我国企业大概在上世纪九十年代末开始认识六西格玛,风靡一时的《韦尔奇自传》让更多的人知道了六西格玛这种管理方法。宝钢、春兰、海南航空、澳柯玛、中远集团、上海烟草、中兴通讯、TCL、华为、深科技等一批高科技企业、制造型企业都在积极推进六西格玛管理方法。宝钢截至2004年底,累计实施六西格玛项目l65个,取得财务收益7亿余元。六西格玛的推进正呈现出从大企业、大集团外资企业向民营、中小企业扩展的趋势。但是,在中国现代企业推行的过程中存在着一些问题: 　　3.1 意识理念落后。目前,国内的一些生产企业仍然存在着重产品研发轻工艺设计、重事后检验轻事先预防、重采购轻供方管理、重产量轻成本等观念,它体现了企业在质量管理理念上的落后,它与六西格玛管理的基本原则是相违背的。因此只有改变企业落后的意识观念,在全员范围内树立正确的顾客理念、质量理念,才能够为六西格玛的顺利实施扫清障碍。 　　3.2 存在部门壁垒。发展到一定规模的中国企业普遍存在着一种“大企业病”的现象,通常表现为官僚主义、帮派主义、效率低下、士气低落、上下级之间缺少沟通、部门之间利益冲突严重。六西格玛实行的是项目管理体制,它要求建立跨部门的多功能团队,由该团队负责项目的策划、产品设计、过程设计、产品过程验证、确认等。而在我国企业内部,部门林立、沟通不畅、协作性差的弊病就显露无余。 　　3.3 企业领导参与不够。企业在进行质量管理的总体策划、质量方针、目标制定等工作时,高层领导亲自参与的程度不够,在程序文件制定时,往往是项目的一个临时班子或几个人集中编写,这样编写出的文件,可操作性较差