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水口发电公司推行精益绩效管理工作实践 　　水口发电公司是华东地区最大的常规水电企业，设备涉及的专业多、技术含量高，且多学科、跨专业。在倡导“管理出效率、管理出效益”的今天，绩效管理作为一种综合性、全局性、系统性的管理措施，一种激励、约?c与控制的综合性管理手段，通过系统化的目标绩效管理体系深入应用，推动公司安全生产和经营发展。自2004年以来，水口发电公司以国网“一强三优”的战略目标为导向，致力于建立完善、科学的企业绩效管理制度体系、执行和评价体系，在推动公司安全生产工作发展和提高经营管理水平等方面，取得了一定的成效。现将公司在绩效管理方面的探索和实践做简单的介绍。 　　绩效管理发展深化过程 　　一、绩效管理：2004年起水口发电公司开始探索团队与员工绩效管理相互融合的绩效管理模式。推行目标管理和关键业绩指标体系考核，根据董事会年度工作部署和省公司下达的关键绩效指标要求,建立公司年度经营工作目标，分解到各部门、员工，建立科学合理的年度团队业绩关键指标和员工岗位业绩关键指标体系的链接。建立过程管理制度体系――月度绩效考核管理体系，依照企业管理的基本原理或五个环节（目标和计划、组织执行、考核评价、偏差管理、持续改进），建立起公司各团队的月度绩效考核管理体系水和员工绩效考核，有效地将公司的战略任务分解、落实到员工身上，实现了组织与员工绩效的有效传递。但这种绩效管理不能适应生产人员的特点，无法有效量化生产内容，导致干多干少一样，员工的工作积极性无法有效调动。 　　二、精益绩效管理。所谓精益绩效管理即以管理规范化为基础，以作业标准化、成本定额化为保证，以提升绩效为重点，以绩效最优化为目标，四者有机联系、相辅相成，基本内涵是从专业条块分割向协同运作转变、从管理粗放向精益运营转变，实现公司整体效益最大化。具体做法上在生产班组进行精益计分制。所谓“精益计分制”是指在规定的生产技术和劳动组织下，根据完成某项工作的安全风险、责任大小、技术要求、劳动强度、工作时间等要素，合理确定该工作的定额工分值，工分值标准由班组全体成员讨论确定。 　　精益绩效管理开展模式 　　一、二套管理体系。整个绩效管理系统可分为两个体系：团队绩效体系、员工绩效体系。团队绩效体系主要实现部门层面的绩效考核，通过分解公司的绩效指标、重点工作到部门，保证各项指标和任务的有效完成，团队绩效考核分为月度和年度两部分。员工绩效体系根据员工岗位职责和岗位特点的不同，将公司员工分为生产技能人员和管理人员两大类，分别采取不同的绩效管理模式。生产技能人员我们采取“精益计分制”；管理人员：以管理岗位KPI指标考核+绩效加分模式。 　　员工绩效体系主要是根据员工岗位职责和岗位特点的不同，将公司员工分为生产人员和管理人员两大类。 　　第一，精益计分制。目前公司精益计分制已在全公司36个生产班组开展，占全公司班组数80%以上。开展“精益计分制”的五个要点如下： 　　一是深入浅出，量化日常工作为计分标准。计分标准的确定是指在规定的生产技术和劳动组织下，根据完成某项工作的安全风险、责任大小、技术要求、劳动强度、工作时间等要素，合理确定该工作的定额分值，分值标准由班组全体成员讨论确定。二是有计划、分步骤地开展。精益绩效管理工作是一项全面的系统工作，尤其是《工作分值表》，涉及班组工作的各方面，要统筹考虑，先易后难，要克服畏难、急躁情绪，有计划、分步骤地将此项工作做好。三是充分发扬民主。对《精益计分制考核办法》、《工作分值表》的制定、执行召开班组讨论会，通过必要的民主程序，确保该项工作积极稳妥地推进。四是“质、量”并重，突出班组成员的工作表现。通过对员工工作量与质的考核，实现了按“岗”取酬向按“质”和按“劳”取酬转变，使分配更趋合理；实现定“性”考核向定“量”考核转变，使员工工作能力和工作态度“数字化”，从而调动员工工作积极性，体现了“人人肩上有指标”、“干好干坏不一样”的全新的人力资源管理模式。五是持续改进，不断提高。各班组在组织实施的过程中，会遇到各种新问题、新矛盾，对《精益计分制考核办法》、《工作分值表》进行必要的修订完善，以适应本班组工作实际。 　　第二，KPI指标考核+绩效加分模式。管理人员绩效管理重点在于指标的管理和工作任务的落实。根据这一特点，我们设置了KPI指标考核+绩效加分模式，岗位KPI指标是对部门KPI指标的分解和落实岗位职责范围内关键工作任务及完成标准的考核。对工作质量问题，或未完成工作任务，以考核扣分的形式体现。绩效加分：对管理岗位承担的临时工作、额外工作等内容，制定绩效加分标准，以体现员工工作量大小和工作亮点，调动员工工作积极性。在实施过程中，我们提出了“三强调”： 　　一是强调指标管理的动态性。随着全公司管理重点和战略中心的改变，各岗位的KPI也要随之调整，