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波士顿新略 营运资本管理挤出海绵里水 　　一家全球性包装消费品公司通过优化应收账款和应付账款管理，在第一年就产生了2.53亿欧元的现金；一家工业设备供应商用了不到三个月的时间降低了10％的库存，在一年之内降低了30％库存。“他们成功的原因都在于优化和调整了营运资本的管理。”Steven是一家制造企业的负责人，他的企业也曾经深陷泥淖，库存积压、账款该收的收不回、该付的付不起。“新计划实施起来成本很低，企业实际上可以不花一分钱就取得成果。原来我们担心失去客户，但当我们把计划应用到具体客户群中以后，效益产生了。”steven说。 　　 　　观点提要 　　有效管理营运资本的企业可以产生现金、精简运营并提高其成本定位。 　　不同于成本削减和其他可能伤害士气和未来增长的紧缩措施，营运资本管理往往能为经济回升加强运营。 　　在经济扩张期，管理人员通常专注于收入和盈利增长，而忽视了其他不太明显的价值创造方法，如营运资本的管理――相对于业务量，优化净流动资产的过程。然而，有效管理营运资本的企业可以产生现金、精简运营并提高其成本定位。在经济扩张时，减少营运资本的结果可能是收购行动成败的关键，或者是选择用手头现金还是通过举债为战略项目进行融资的关键。 　　有效的营运资本管理的回报可能在经济萎缩时更为巨大，因为此时外部融资的机会将减少，而销售的大幅下降可能极大地限制可用现金量。虽然那些存在流动性问题的企业在衰退时面临特殊的挑战，但是所有业务可能受益于对营运资本的重新关注。那些存在短期流动性困难的企业可以减少存货，优化应收账款和应付账款，以迅速释放现金；资产负债表良好但产品需求下降的企业可以通过减少产品库存抵消销售的下降，从而使营运资本比率不再恶化；那些绩效一直较好的企业可以利用营运资本战略强化其财务地位，并打击受到经济危机影响的竞争对手。在衰退期间，有效的营运资本管理可以造成破产和偿付能力的差别或收购与被收购的差别――但很多时候，企业没有采取行动。 　　 　　营运资本分类调整 　　 　　虽然营运资本管理一直都很重要，但当需求下降时，企业战略必须进行根本性的变革。销售下降以及信贷市场紧缩提出的一系列挑战与销售增长和供应短缺不同。因此，当经济扩张转变为紧缩时，企业必须重新评估和调整每一个营运资本类别的方案：库存、应收账款和应付账款。 　　库存侧重于削减存货现在，需求的下降导致生产的所有阶段库存过多。在这样的环境下，库存管理的重点从保证供应转向减少库存，这需要完全不同的思维模式和方法。第一步是停止库存的增加。通过快速采取行动阻止新库存的流入，企业可以避免危机并更多地采取递增法来管理库存。第二，减少缓冲库存也可以释放大量现金。企业可以根据不同的需求类型和服务水平确定理想的库存率，针对生产流程的每一个步骤制定可靠的缓冲库存指导原则。第三，要减少过剩库存，企业应该根据成品检查所有成品中将使用的原材料以及生产中所需的材料，并将这些数量与当前销售水平进行比较。这一分析可能会使对成品库存的理解不同于由仅仅计算可销售数量提供的理解。 　　应收账款侧重于风险管理在衰退时期，应收账款管理的一个关键因素是针对客户的差异化方案。因为经济对不同客户造成的影响也不同，因此在决定针对每个客户的最佳方式前先考虑他们相关的健康状况以及对企业的重要性。比如，财务实力比较强的客户可能愿意提前支付以换取更优惠的价格；相反，现金紧缺的客户可能愿意为了获得更好的支付条件而支付略高的价格，信誉不太好的客户需要风险管理复兴方案。 　　应付账款是持续的融资来源在衰退时期，应付账款代表着低成本的融资来源。当现金紧缺时，通过推迟付款来“支持贸易”是一项能够提供过渡贷款的策略。为了保存现金，永远不要提前付款给供应商。只要可能，重新商议延长支付期限或尽快支付而获得较大的折扣，这取决于你的企业地位。 　　双向车道在规戈慨金生成策略时，企业必须考虑到其客户和供应商可能采取的保护自身利益的行动，如商议更有利的条款、延期支付、取消订单以及拒绝供货等。没有预测到这些行动并为之作好计划的企业将处于不利地位，并可能发现其现金情况恶化。要做好准备，首先要确定你的应对措施。 　　比如，当一个客户要求更优惠的支付条款时，手中要有准备好的答案和论据，以更有效地管理谈判并保持或提高你企业的支付地位。在某些情况下，主动谈判重新审查的支付安排可能更加有利，可以提议撤回可以转卖的库存。一家主要欧洲零售商与面临着潜在流动性问题的战略供应商联系，主动提出将普通支付期限从60天降到15天，以换取1％至3％的价格折让。这一战略降低了零售商的总体成本，且加强了与最重要供应商的关系。 　　虽然营运资本计划最大的风险是采取的行动不足，但企业也必须避免行动过激。过激的行动可能在短期内释放现金，但对一家企业的长期竞争地位产