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对标管理在集团管控中应用 　　随着企业的扩张，集团化成为快速成长企业的必然选择。但是集团化素来被称为通往企业帝国途中的咽喉要道，许多企业在集团化的过程中遭遇成长瓶颈，集团化不仅没有带来新的利润增长点和预期的战略协同，反而增加了经营的风险，造成了管理的混乱，因此集团管控成为集团化过程中一个日益被重视的课题。 　　 　　一、集团管控的常见问题 　　 　　集团管控是母公司为实现集团公司战略所采取的管理控制子公司的方法和措施，主要包括战略管控、财务管控、人力资源管控、绩效管控、信息管控、文化管控等手段。集团公司的不同形态决定了管控的难度和复杂程度，产业多元化的程度、多元化产业之间的关联度及跨地域的分布情况都会影响集团公司的管控模式。 　　集团管控主要是要实现三个目的：一是保证子公司的战略目标与集团战略目标一致，并为集团战略目标实现提供保障；二是提升子公司在行业内的市场竞争能力；三是防范经营风险和财务风险。因此，子公司的业绩管理、运营能力及风险控制成为集团管控中的关键问题。 　　在为子公司制定目标时，如何衡量子公司的业绩是首先要解决的问题。究竟用哪些指标来衡量业绩?各项指标达到什么样的标准才算是好?在集团的各个子公司之间如何平衡指标及标准的差异?比如说对处在不同行业里的甲、乙两个子公司，同样都实现了10％的利润率，但甲公司所在行业平均利润率为5％，而乙公司所在行业平均利润率高达15％，很明显甲公司的经营业绩大大超过行业平均水准，也明显要优于乙公司。如果不考虑可比性，只简单做数量上的比较是无法公正衡量子公司业绩的。 　　集团公司的多元化程度决定了管控的难度，主要是由于子公司跨行业后需要进行差异化管理。每个行业都有其自身特点，要想提升在行业中的市场竞争能力，必须充分认识每个行业的特性及其关键成功要素，并有针对性地打造和提升运营能力。 　　风险控制的关键在于流程控制，这就需要建立科学规范的流程，在流程中设置关键控制节点，并对组织内部的职责边界、权限范围进行明确划分，从而对节点进行有效的控制。 　　 　　二、对标管理的应用 　　 　　对标管理是将企业自己的产品、服务、工作流程与管理模式等同行业内或行业外的标杆企业作比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，从而追赶或超越标杆企业，创造优秀业绩的良性循环过程。根据“全球对标网络”(clobalBenchmarking Network)的调查，它与企业再造、战略联盟一起成为最受企业欢迎的三大管理方法。 　　对标是一个持续学习和改进的过程――寻找并评价最佳的标杆对象并将其最有价值之处整合到组织自身来，通过实施对标可以为企业明确改进的方向并找到改进的方法。最初实施对标管理的是施乐公司。通过全面分析对比竞争强手在制造过程、销售技术等方面的运作原理，找到自己与日本佳能、理光等竞争对手的差距并通过改进提高后，施乐公司重新赢得了失去的市场份额。现在，世界500强中有近90％的企业开展了对标管理，如著名的通用电气、柯达、IBM、摩托罗拉公司、阿尔卡等。 　　对标管理为集团公司的管控提供了有效的手段。集团公司在对不同行业的子公司进行管理和控制时，必须根据行业特点进行差异化管理，而对标管理通过向同行业优秀企业的对齐和瞄准，可以帮助集团明确各子公司的业绩应当达到而且可以达到的水平。通过对行业内优秀企业的对标瞄准，可以为子公司建立合理的业绩评价指标体系，并明确目标；通过对对标结果的分析，可以找出子公司与行业内优秀企业的差距，借鉴优秀企业的成功经验与做法，尽快地缩短差距，提升子公司的运营能力；通过流程对标，更可以促进流程的规范和提升效率，找到流程的关键控制节点，提升风险防范的能力。 　　 　　三、对标方法的选择 　　 　　对标的形式主要有四种。一是内部对标。通过集团公司内部不同部门的比较，找出内部业务的运行标准。二是竞争性对标。将竞争对手作为对标对象，与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露内部的过程信息。三是行业或功能对标。公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，较容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。四是与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。以上后三种又都属于外部对标。 　　内部对标适合在业务类似的子公司之间进行，如鼎信曾经为某全国性的煤炭企业集团提供咨询，其下属各矿务公司业务形态和运营模式基本一致，只是所处地域不同而已。因此在设计对标时，根据对标内容，在每个对标领域分别选取集团内的最佳企业，作为各子公司的对标对象，最后形成一个综合的对标体系。 　　外部对标是一种更常用的方法，其中又以行业内对标的应用较为普遍。 　　 　　四、五步实现对标管理 　　 　　对标管理是集团对子公司管控的有效手