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烟草“精益管理”且行且珍惜 　　烟草企业推行精益管理首要解决的问题就是：谁是我们真正的顾客？ 　　谁是我们潜在的顾客？他们在哪里？他们如何购买？如何才能接近他们？ 　　他们表示满意的需求中哪些最为重要、最有前景？ 　　还有哪些顾客无法从现有的产品和服务中得到充分满足？ 　　近来，对于精益管理的讨论是烟草企业管理中的一个热点。但是，对于一些基本问题，比如，推行精益管理的使命是什么，如何认识浪费和效率，精益流程管理是否可替代职能管理，精益管理是否可以在单个烟草企业实现，等等，仍值得深入探讨并谨慎操作。 　　使命：基于客户需求定义企业价值 　　一般认为，精益管理起源于20世纪50年代日本丰田公司的丰田生产方式（Toyota Production System ，TPS）。然而，管理作为一种社会实践活动，却有着更为久远的历史。我们甚至可以认为，在原始初民那里，就存在着简单的管理活动。相比而言，精益管理的历史要短得多。 　　精益生产理论不过是美国麻省理工学院的一项耗资巨大的专项研究结果中对丰田即时生产方式（JIT，Just In Time）上升到理论层面的结果。日本生产力的奇迹，是建立在二战后从美国介绍到日本的各种观念基础之上的，其中最为著名的是1950年戴明在日本进行质量控制的巡回讲座，以及后来在管理实践中形成的“戴明环”。日本人不仅推广了泰罗的科学管理，实行了戴明的质量管理法，还学习了德鲁克管理实践的观念，这些理论奠定了他们经济成功和工业发展的基石。 　　从精益生产演绎和发展而成的精益管理思想，其核心理念之一是以市场和客户为中心，强调从客户的观点来确定产品的价值，为客户提供质优价廉的产品，并根据市场的变化不断调整产品的价值，根据客户的需求变化对价值流进行完善。 　　这一核心理念与德鲁克对企业目的和使命的阐述一脉相承。德鲁克认为，如果我们想知道企业是什么，必须先了解企业的目的。由于企业是社会的组成单元，因此企业的目的也必须在社会之中。关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义，那就是创造顾客。顾客决定了企业是什么。因为只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转变为财富，把物品转变为商品。企业认为自己的产品是什么，并不是最重要的事情，对于企业的前途和成功尤其不那么重要；顾客认为他购买的是什么，他心目中的“价值”何在，却有决定性的影响，将决定这家企业是什么样的企业，它的产品是什么，以及它会不会成功。因此，企业管理的使命并非由企业管理者决定，而是由客户和消费者决定，是由客户购买产品和服务时获得满足的需求来决定。 　　由此观之，烟草企业精益管理的起点，在于市场和客户的需求，而不在于烟草企业内部，不限于提高内部效率。烟草精益管理的使命，皆是基于客户需求，在于发现需求、满足需求，乃至创造新的需求。这一观点，应当视为烟草精益管理的基本观点。 　　从这一观点出发，烟草企业推行精益管理首要解决的问题就是：谁是我们真正的顾客？谁是我们潜在的顾客？他们在哪里？他们如何购买？如何才能接近他们？他们表示满意的需求中哪些最为重要、最有前景？还有哪些顾客无法从现有的产品和服务中得到充分满足？无论是烟草工业还是商业，对这些问题的深入思考和正确回答，都应当看作是推行精益管理的使命，这从根本上决定着烟草企业管理的成败，决定着烟草发展的未来。 　　效率：从生产效率到资源配置效率 　　精益管理的核心追求是消灭一切浪费，以追求用最小的成本创造出最大的价值。从这个意义上讲，精益管理可以看作是效率管理，精益管理奉行效率第一的原则。 　　这里就有两个问题，一是如何看待浪费，二是如何理解效率。对浪费的基本理解是，对人力、财物、时间等用得不当或没有节制，泛指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动。因此，从一定意义上讲，浪费就意味着没有效率。 　　第一个问题：如何看待浪费 　　对于浪费的理解，沃麦克和琼斯教授归纳并补充了丰田生产方式创始人大野耐一提出的浪费现象，主要包括：1.需要纠正的错误；2.生产了无需求的产品；3.由此造成的库存和积压；4.不必要的工序；5.员工的盲目走动；6.货物从一地到另一地的盲目搬运；7.上道工序与下道工序之间的等待；8.商品和服务不能满足客户要求。 　　在此基础上，沃麦克和琼斯教授将浪费分为1型浪费，指那些很多虽然不创造价值，但在现有技术和生产条件下不可避免的其他步骤，如为保证质量、焊接处要检验等；2型浪费，指那些很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤。 　　基于上述分析，烟草企业推行精益管理，要在基于客户需求定义企业价值的基础上，工商企业结合自身管理活动特点，完整制定出卷烟产品生产、营销的价值流图，对价值流的每一个环节进行辨析，分辨生产及营销管理全过程中增加价值的活动和可以去掉的不增加价值的活动，提高有价值活动的效