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建立ERP与管理模式趋同对接点 　　有人曾抱怨说，是有些媒体对于ERP不负责任的报道误导了企业对ERP的正确认识。而现实环境是人们常常对ERP带来的实际效果褒贬不―，颇有微词，却很少有入细致全面的去考虑问题产生的根源。近几年，为厂更好地掌握企业对ERP系统的应用情况，我们对多家ERP应用企业、中外ERP软件供应商和管理咨询服务商进行实地调查，寻求人们普遍认同的ERP系统与企业管理模式存在差别的根源，并从中发现以下的主要问题： 　　由于中外ERP软件商在软件开发时所参照的管理模式不同，导致美洲、欧洲、台湾地区、中国大陆等地域的ERP软件系统和目标应用企业实施定位之间存在着功能差异。 　　某些实施顾问只了解ERP系统的个别功能模块，而对总体的企业管理参考模式把握不足。影响了ERP管理咨询公司的快速成长以及管理咨询中的知识交换和智力资本的输出。 　　一些ERP软件公司并没有形成自己的参考管理模式，而是模仿某些市面上的ERP系统的功能进行开发，由于模仿不到位、整体功能架构不全面。这些既影响了我国企业ERP系统的快速实施，也影响了国内ER P系统参考国外ERP软件的管理模式进行功能提升和质量提高。 　　ERP实施企业对ERP中管理模式的识别能力不足，导致企业在ERP系统选型困难或选型不当。而且容易产生企业对ERP中的业务流程不适应，ERP功能在企业的可移植性比例不大、针对ERP的业务流程重组难以把握、ERP二次开发标准难以确立等一系列问题。 　　我国企业在实施中外ERP系统软件的过程中比较注重软件系统的实施周期，对ERP实施的技术管理、软件上线管理相对较为规范，但是对ERP实施过程出各个阶段所涉及到的，企业现有管理模式向ERP中先进管理模式转变的过程却控制较少。 　　可见，管理模式差异产生的根源是多方面的，对于这个最初的“舶来品”，我们不仅少了些本土化的发展思路和清晰的认识，而且还来了个三级跳。可是，无论现实的情况怎样，对我们来说，都需要向前走下去并应该意识到趋同的管理模式对我们有多么重要。 　　 　　为什么要管理模式的趋同? 　　 　　*企业实施ERP系统的主要动机是替代原来分散在企业各个部门的职能系统，采用ERP系统中标准化的管理模式。 　　Jan Olhager，Erik Selldin曾经采用邮件调查的形式对158个瑞典企业的ERP实施情况进行了调研，包括企业采用ERP系统的主要动机、ERP系统实施前的过程、实施ERP系统的经历、ERP系统的配置、ERP系统的实施效益、ERP系统的未来发展方向等六个方面。 　　调查发现企业实施ERP系统的动机主要是替代原来专属于各个部门的企业应用系统，采用标准化的、集成的ERP软件包。企业开发ERP系统的动机从强到弱的排列顺序如下：(1)替代旧的分散在各个地区、各个部门的系统；(2)采用简化了的、标准化的系统；(3)利用ERP系统获得企业的战略优势；(4)提高与供应商和客户的联系；(5)方便系统升级：(6)与全球范围内的企业业务连接；(7)企业组织再造；(8)解决千年虫问题；(9)缓解与竞争对手保持同步的压力。该调查发现158家企业中55.6％的企业认为采用ERP系统的主要原因是ERP系统是一个集成的、单一的软件包，30.1％的企业认为采用ERP系统的主要原因是ERP系统可以和其他系统相联系。这项调查反映ERP系统中集成业务的能力是企业考虑上ERP系统的主要因素，而企业实施ERP系专题?ERP与企业管理模式的错位之痛统的主要原因是ERP系统里的业务处理方式与分散的、部门化的处理方式不同。 　　所以，无论是ERP管理模式适应企业现有管理模式，还是企业现有的管理模式适应ERP本身的管理模式，企业实施ERP的动机决定了二者必须实现某种模式上的统一；否则，ERP的上线并不能改变分散的系统所面临的问题，而且，可能会变得更遭。 　　 　　*管理变革的重点是管管模式趋同。 　　企业实施IT系统面临着两个挑战，一类是技术型挑战，一类是行为型挑战。由于行为型挑战中涉及到人的因素、政治因素等，因此，行为型挑战是ERP实施中的最大挑战。就好像建十一个新企业，需要妥善判断变革的范围、态势，需要面临高成本、高风险，需要协调跨部门团队等。 　　ERP系统山在创建型模式构件、结构型模式构件、行为型模式构件上利用了信息技术、网络技术，因此，ERP系统中的管理模式与传统的手工管理模式有很大的不同，ERP系统中的管理变革主要是管理模式的转型。ERP系统中桥梁模式、工厂模式、责任链模式使得企业与供应商、企业与客户、企业与员工的关系发生了变化，强化了利益相关者的管理分工和责任心、扩大了企业资源利用的空间、下放了决策权限，ERP系统中管理变革的主要内容是管理模式的趋同，模式趋同对企业的影响相当于再造