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建立员工成就感与需要相结合薪酬体系浅析 　　薪酬体系作为激励因素主要体现在为中青年员工带来成就感。成就感作为一种满足感和自我实现的精神追求，单纯的外在报酬体系在引导员工高效率地完成组织任务时的作用相对较弱，对于追求物质生活、更加现实和淡薄等级意识的新生代青年员工来说，具有激励作用的薪酬体系应该突破传统的模式。 　　一、薪酬体系和机制 　　（一）推行思路 　　建立突破等级的薪酬体系。当前，多数企业采用的薪酬体系是以岗位和等级牢牢捆绑，加薪需要换岗或者升职来实现，尽管较为稳定统一，但是也存在着激励形式单一，激励周期过短等问题。通过研究表明，对于当代的中青年员工而言薪酬己经由传统的保障因素，过渡为具有激励作用的激励因素，所以，企业应对在弹性方面进行薪酬再设计。将多个薪酬等级及薪酬变动范围进行重新整合，实现较少的薪酬等级和较宽的薪酬变化范围，即”宽带薪酬”，一方面弱化了森严的行政等级观念，实现了内部公平，另一方面也有利于员工注重技能和绩效的提升上。 　　（二）推行措施 　　目前集团公司推行的专家库机制就是一种突破等级的薪酬制度，员工的薪酬不再由传统的岗位序列所束缚，集团公司也更加推崇基层企业鼓励员工走技术技能发展的职业发展路线，拓宽员工的职业发展通道，针对这个思路，我们也将目前的薪酬制度作了梳理，并且公司认为薪酬制度的改革应该是循序渐进，逐步推进的，根据这个原则我们提出了两个推行措施： 　　第一：将公司管理部室的考核模式尝试从传统的KPI考核转型到KPI+KPA混合考核模式，既关键事件考核。因为目前对于管理部门来说，很多指标是难以提炼和量化的，这对管理者就造成了很多管理上的盲点。岗位说明书也很难对这些岗位的人员那些日常工作做到一个事无巨细的描述，并且对于管理部门来说每个岗位大多数都是一岗一人，这也很难将其工作与其他职工进行量化对比。对那些能够为公司创造更多价值和利润的员工来讲KPI的考核很难体现他们的价值所在。所以针对这个问题我们将原有的KPI模式与KPA模式进行加权叠加，对于能够使用KPI模式的职工继续保持原考核方式，对于那些工作难以量化的岗位就推行混合模式，对于混合入的KPA关键事项部分，我们通过制定事件权重等级和完成效果来作为评判依据，这样管理者就能通过二八原理来管控部门内部的关键事项。 　　第二：去年公司成立维护部以后，原来的检修工作大部分由我们公司自己操作了，由于班组人员的技能水平参差不齐，班组的绩效考核一直有大锅饭的现象，能干的帮衬着不能干的，所以那些技术水平高的想干的人就无形中承担了更多的工作，但是在绩效方面却没有相应的体现出来，尤其是目前我们公司的班组的主力都是中青年的员工，这种问题对他们的工作积极性和工作效能都产生了很多负面的影响，为了解决这个现状，我们尝试在公司的班组绩效考评推行工作量工资，通过生产管理信息系统的工作任务模块，通过设定工作任务的难度权重，利用信息化的手段来管控班组成员的工作量，这种模式也是在一定程度上实现了宽带薪酬的模式。但是却能较好的解决员3232作效能评价的问题。 　　二、挖掘员工的自我激励因素 　　德鲁克认为：”知识员工不能由别人激励，只能由自己来激励；不能由别人来指挥，只能由自己来指挥；尤其是不能由别人来监督，而只能自己来保证自己的标准、成绩、目标。”虽然在国内看来有些极端，不易实现，但是从激励角度来看，管理者挖掘和利用员3232作自主性的激励因素无疑是最为低成本的激励手段。结合中青年员工的个性特征，我们以为现实可行的自我激励因素包括提供具有挑战性的工作加强创新意识，明确工作目标，体现自我价值。 　　（一）推行思路 　　（1）加强职工创新意识。青年员工具有强烈的成就意识，希望企业为他们提供的工作能充分发挥和展现专业技能和创造力的工作，以证明自己实力，获得更好的发展机遇。因此，富有挑战的工作能够激发内在的工作动力和工作热情。结合青年员工的个性特征，一方面，企业可以结合员工意愿对其进行工作再设计，合理拓宽工作范围，增加工作内容丰富程度和员工参与程度，在赋予他们更多的工作自主权和控制权的同时承担更多的工作任务和更大的工作责任。 　　（2）帮助员工树立明确的工作目标。明确员3232作目标能够帮助员工准确地了解企业对自己工作的期望，以便更好地制定个人的工作计划和努力方向，从而诱发工作动机、引导工作行为，达到激励的效果。尤其是青年员工对企业忠诚度较低，但是自我成就意识强，因此目标激励具有良好地效果，企业和部门在设置员工工作目标时应加强与员工的沟通，充分考虑工作目标与个人发展目标相互依存的关系，对员工的工作能力做全面的测评，根据员工的工作能力和企业的发展要求为他们设置既能够实现又具有挑战性的目标。 　　（3）为员工创造体现其自我价值的机会。中青年员工具有较强的创新能力和工作热